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日本人とアジア人で「強いアプリ開発チーム」を作るまで~DeNAシンガポールの軌跡と展望

タグ : DeNA, アジア, アプリ, シンガポール, 海外展開, 開発 公開

 

2011年9月にシンガポールに現地法人を設立して以来、東南アジアで事業を展開してきたDeNA。シンガポールの法人は、ゲームを運営企画すると同時に、ベトナム・ハノイを拠点とするソーシャルゲームの内製チームをコントロールする役割を担っている。

ソーシャルゲームに限らず、グローバルに事業を拡大させていきたいと考えるIT企業にとって、アジア人ほか海外の開発者とチームを作り、軌道に乗せていくことはこれからの命題だ。

そのプロセスをいち早く経験した希有な存在であるDeNAシンガポール(DeNA Asia Pacific Holdings Pte. Ltd.)のマネージングダイレクター森徹也氏、エンジニアリングマネージャー滝口智裕氏に話を聞いた。

(写真左から)DeNAシンガポールのマネージングダイレクター森徹也氏、と滝口智裕氏

DeNAシンガポールは、東京本社が2011年9月にベトナム・ハノイを拠点とするゲーム開発会社を買収する形で編成した、ソーシャルゲームの内製チームを補強・育成する役割を担っている。この役割は当初、東京のチームが担っていたのだが、2013年春からシンガポールが引き継ぐことになった。

「ベトナム拠点を補強・育成」すると一口に言っても、それは一筋縄では行かなかったようだ。例えば、ユーザーの行動を分析し、コンテンツの改善点を見つけ、さらにイベントを企画し、ルールに沿って開発を行うという一連の行動をウィークリーで繰り返すということが、ベトナムの開発チームにとってはとてもタフなことだったという。

買収後、DeNAがまず行ったのは、本社内製スタジオの中でもエース級で、かつ英語を話せる人材を送り込むことだった。ハノイにかかわった多くの社員のうち、海外経験の豊富な門脇宏氏と佐藤大悟氏。この2人が、現地の開発者たちと共に長い時間をともに働くことになった。

「受託」チームを「自社開発」チームに変革

一番の課題は、ベトナムの開発チームの前身(パンチ・エンターテインメント・ベトナム)が受託開発をメインとする会社だったため、自社開発のDeNAとはミッションもカルチャーも異なっていたことだった。

まずは1つの開発チームに絞り、教育に取り組むことになった。それを「スタジオチーム」と呼ぶようにし、必要悪的にチーム内にヒエラルキーを設けたのだ。

すると、開発者たちはそのスタジオチームを目指すように。彼らの中にもともとあった「ゲームを生み出したい」という思いを刺激した。

門脇氏と佐藤氏が行ったのは、自社開発の開発者に求められる「技術」と「思想」、この2つのエンジニアリングディシプリン(規律)をベトナムの開発者に移植することだった。

「技術」については、DeNAが日本でこれまで行ってきた開発フローを教え込んだ。コードレビューを行う、ツールカスタマイズをして効率化を図るなど、日本では当たり前に行われていたことかもしれないが、それまでベトナムではコードルールが明文化されておらず、コードの書き方も開発者によってまちまちのような状況だった。

「自社開発の仕事は、完成させたら終わり、ではない。とにかく期限に間に合うよう完成させることが最優先だった彼らが陥っていた穴を塞いでいくことを地道に行った」(滝口氏)という。

「自社開発」のカルチャーを語る滝口氏

次に「思想」については、大勢のユーザーがいることを前提とした価値観を、身を持って示していった。

「イベントが予定されている前日に準備が終わっていなかったら帰れないのは当たり前」、「タスクの期限が迫った時に、スピードと質、どちらを取るかはトレードオフではなく全部やる」。こうしたことを浸透させていくのは、とてもタフな仕事だったはずだ。

「もしこれが別な国から指示出ししているだけならば、『お前はココ(ベトナム)にいねえじゃん』と反発されていたかもしれません。しかし、同じ釜の飯を食い、問題解決を『背中を見せて』実践して行く中で、ベトナムのエンジニアをリスペクトし、育てたいという愛情が開発者たちに伝わっていたんだと思います」(森氏)

この繰り返しの中で、門脇氏は「神さま」、佐藤氏は「先生」と慕われていったという。

門脇氏と佐藤氏による特訓は2013年の春まで続き、「神さま」と慕われた門脇氏も「ベトナムのできるエンジニアを集めれば、プロジェクトによっては東京と遜色ない仕事ができるレベルにまで来た」というほどにまで、ベトナムの開発チームは育った。

この段階で、「補強・育成」の役割は、それまでハノイの経営管理をしてきたシンガポールにバトンタッチされることになった。引き継ぎと同時に「補強・育成」がさらに加速化したという。

理由の一つは、ベトナムの開発者の潜在能力を引き出すのにふさわしいよりチャレンジなプロジェクトを与える環境が整ったこと。「ハノイのエンジニアは高い目標を共有できれば、どんどん強くなっていった」と森氏は言う。

森氏が信じるのは、開発者の優秀さ。開発チームの前身であるパンチには、ハノイ工科大学の卒業者などポテンシャルの高い人材が集まっていた。日本でいうところの東大や東工大にあたるレベルだ。彼らはとても優秀で、伝えたことをすぐに吸収し成長していった。

ちなみに、英語のさらなる習熟に対するモチベーションとポテンシャルも高い。ベトナムの全社員にTOEICを受験してもらったところ、平均点は635点。800点台が9人、900点台が5人と、東京よりも高いスコアが出たという。

もう一つは組織体制。DeNAシンガポールにとって、ベトナムは唯一の開発リソース。東京にとってベトナムは、外部の委託先も含め、いくつかある開発チームのOne of themかもしれない。しかし、シンガポールにとってベトナムは「Only one」の存在。

なぜならシンガポールで開発者を雇うとなると、そのコストは高くつくし、数を揃えるのも大変。ベトナムで作るからこそ、ビジネスをスケールさせることができるのだ。

春以降は、集約された知見を1つのチームからほかのチームに横展開するフェーズへと移っていった。

昨年末には組織全体を入れ替え、リーダーを抜擢し、さらにチャレンジレベルが高く社員の自尊心をくすぐるプロジェクトを持ち込んだ。そうして結果を残す中で、開発者に対する情、育てて行くことに対する自信のようなものも湧いていき、これがさらなる好循環を生んで行ったそうだ。

あえて“世界の荒波”を見せて開発者を奮起

ベトナム・ハノイからシンガポールに出張に来ていたチーム

ちなみに、開発チームがここまで育った背景には、ベトナム人が生まれ持つ素質もあるという。

東南アジアにはいろんな国があるが、ベトナム人がもっとも日本人の価値観に近いそうだ。彼らはプライドが高く責任感が強いため、仕事を投げ出さない。さらに、仕事に真摯に取り組んでいる人をリスペクトする精神が備わっており、自分の成長を実感するとそれがモチベーションファクターになりやすい。

「チームで仕事をする志向性が備わっているので、組織化もしやすく、数100人規模にまで拡大させることもしやすいと思います」(森氏)

「ベトナム人開発者は非常に優秀」と森氏

その組織をさらにスケールさせるため、滝口氏が目下行っているのが、「評価制度の確立」による健全な競争の促進だ。

それまで自社開発のDeNAと受託開発のパンチでは、評価システムが異なっていた。それを刷新したのだ。

何が評価されるのか、どういったあり方がロールモデルとなるのか。そういったことを、DeNAにもともとあったスキルアセスメントをベースに設計。さらにその制度に則り、滝口氏とシニアプロジェクトマネジャー2名で、80人いる開発者全員と面談し、評価。

特に定性的な評価については評価する個々人の間で軸がずれることもあるため、皆で協議することで評価の裏側にある価値観をそろえていった。

もう一つ行ったのは、変化の激しい業界の実態をあえて見せるようにしたこと。

従来は「育成」重視のため、“荒波”からの庇護を与えてきた。失敗経験の少ない秀才たちが不安に陥らないようにするためだ。しかし、自らが開発者となるということは、リスクも負うことを意味する。各ゲームタイトルのKPIから社内の組織変更、今後の事業の未来とリスクなど、情報開示のレベルを大幅に上げて行ったという。

「この2年間で、ハノイのスタッフは世界レベルの競争に立ち向かう心の準備ができた。ハノイの幹部には、シンガポールの幹部に話すのと全く同じレベルで話すようにしている」と森氏。

現在、ベトナムのチームを率いているメンバー

今後の難題は、「クリエイティビティ」を育成することだという。

日本人であれば、多くの開発者たちが小さいころからゲームに親しんできただろう。しかしベトナムでは、歴史的、経済発展的にそうしてこられなかった。

彼らの多くは、ネットカフェでパソコンのMMORPG(大規模多人数同時参加型オンラインRPG)に触れたのが最初。コンソールゲームで遊んだ経験が少なく、ゲームの「ボキャブラリー」が少ない。

企画者と開発者の間で、キャラクターの動きを「こういう風にしたい」、「あのゲームのあのシーンのようにしたい」と話しながら意思を共有できるかどうかは、ゲームのクオリティーを左右するとても重要なことなのだ。

東南アジアはシリコンバレーへのステッピングストーン

DeNAシンガポールオフィスの風景。従業員の国籍はさまざま

最後に話は変わるが、東南アジアは、海外武者修行をしたいと考える開発者にも、マネジメント能力を上げたい人にとっても、魅力的な場所だという。

例えば、いつかはシリコンバレーに行きたいという人もいるかもしれないが、今は就労ビザの取得などハードルが高い。英語という言語の壁もある。さらに意外に知られていないハードルが、生活コストの高さ。

シリコンバレー経験の長い森氏いわく、「サンフランシスコでは最低1000万円、できれば1500万円ほど給与をもらえないと、人並みの暮らしはできない」そうだ。そうなると、ダイレクターやシニアエンジニア、マネジャーといった肩書きでの転職が求められるが、そのハードルはすさまじく高い。

そこで、まずは「英語の問題から解決したい」、「多国籍な環境で働くことを経験しておきたい」など、一つずつ課題をクリアしていきたいエンジニアにとって、東南アジア、とりわけシンガポールのマルチナショナルな環境はステッピングストーンになり得るのだという。

そこからシリコンバレーに飛ぶというキャリアパスも考えられる。

「キャリアの最後にはシリコンバレーに行きたい人、3ランクアップぐらいマネジメント能力を磨きたい人には、ぜひ来てもらいたい」と森氏。また、滝口氏も、「自分は普通に仕事をしているつもりでも、日本人ならではのきめ細かさに外国人は感化されることがある。海外だからと不安に思わず、どんどん出てきてほしい」という。

DeNAシンガポールで働くことに興味がある読者は、こちらからコンタクトを取ってみるのもいいかもしれない。

取材・文・撮影/岡 徳之(Noriyuki Oka Tokyo




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