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凡人は「代案を持つ0.1%の天才」を邪魔するな~希代のベンチャー投資家・校條浩氏、イノベーションを語る【特集:New Order】

タグ : Net Service Ventures, イノベーション, スタートアップ, 校條浩 公開

 

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シリコンバレーでベンチャー投資および事業育成コンサルティングを手掛ける会社Net Service Venturesを興した校條浩氏。その半生は、常に“ゲームチェンジ”と共に歩んでいる。

1978年、小西六写真工業(現・コニカミノルタ)に就職し、エンジニアとしてカラー写真フィルムの開発に勤しんでいた同氏は、1981年にソニーが世界初の電子カメラ『マビカ』を発表したことでデジタル時代の到来を予想。新しい技術の誕生が、フィルム開発の世界を根本から“disrupt(破壊・崩壊)”させる転換点を身をもって体験している。

その後、「イノベーションをリードする立場で仕事したい」と考えた校條氏は、社内ベンチャーの立ち上げや米マサチューセッツ工科大学(MIT)への留学(電子材料科学専攻)、ボストン コンサルティング グループ(経営コンサルティング)への転職を経て、1991年にシリコンバレーに移住する。

2002年、Intelにて世界で初めてデジタルウォッチを手掛け、そののちにエレクトロニックアーツを共同創業したRichard Melmon氏とNet Service Venturesを共同設立したのは、より大きな視点でイノベーションを生み出すエコシステムづくりを行うため。去年までは大阪市の特別顧問としてイノベーション施策をリードするなど、日本とシリコンバレーのベンチャー環境に深い見識を持つ。

そんな校條氏が、40年弱のキャリアを通じて見てきたイノベーションの歴史や、ゲームチェンジャーたちの栄枯盛衰には、どんな変遷があるのか。そして、長くイノベーションをリードしてきたシリコンバレーと日本との違いを理解した上で、改めて、日本人がテクノロジー産業で革新を生み出すには何が必要なのか。

特集「現代のゲームチェンジャーたち」の最後に、希代のベンチャー投資家の言葉に耳を傾けたい。

「孤立したモノづくり」を続け、出遅れてしまった日本

―― 長年シリコンバレーに身を置く校篠さんから見た、ゲームチェンジャーの歴史についてお教えください。

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校條氏がRichard Melmon氏と共同設立したNet Service Ventures

1980年~90年代はハードウエア、ソフトウエアそして、ネットワークの発展した時代。IntelやApple、Microsoft、Oracle、Ciscoが登場したのはこのころです。

そして、1995年になり、アメリカがインターネット接続の完全商業化を行いました。ここからインターネットの時代が始まります。Oracle やCiscoに勢いがついたのも、このインターネット時代ですね。そして、Yahoo!が登場します。

その後の2000年代は、皆さんもご存知の通り、ソーシャルネットワークの時代。GoogleやFacebook、Twitterなどが台頭します。

システムやネットワークの技術が発達する中で、ネットワークのエッジで手元にあるデバイスに再び進化の時が訪れます。そう、Appleを復活に導いたiPhoneです。ソーシャルネットワークの次は、ソーシャルネットワークをベースにモノのインターネット(Internet of Things : IoT)が到来するでしょう。

それでは、日本に目を向けてみましょう。1951年から日米安全保障条約による産業優先政策がありました。防衛の意味で国を守る必要がなくなった日本は、「より早く、より安く、よりたくさん」ハードウエアを作ることで邁進することができました。

結果、日本は著しい成長を遂げましたね。世界に席巻するほどの大躍進です。日本が今でも誇りとして胸に秘めている出来事が生まれた時代です。この時代は、「日本全体が進むべき方向が見えていた」とも言えます。

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from 日本 マクダーミッド
1980年代後半、日本の半導体産業が黄金期を迎えた時代だ

ただ、日本はその後も長い間、自分たちのビジネスモデルを疑いませんでした。世界ではハードウエアのコモディティ化の時が訪れていたにも関わらず、です。

ハードウエア、ソフトウエアという発想ではなく、インターネットの普及後はサービス内容が重要。世界は、この意識にシフトしていきました。ところが、日本は孤立したモノづくりにこだわりすぎてしまったんですね。

例えば材料の開発にフォーカスすれば、今でも日本企業でなければ供給できないモノがたくさんあります。ですが、材料はあくまで新しいビジネスと製品ができた時に提供するものです。

これからの日本をけん引する産業を考えると、製品に受身で使用される材料に加えて、かつての半導体のようなけん引する産業が立ち上がらなければいけないでしょう。

ゲームチェンジの確率を向上させるのは「起業経験」しかない

―― 歴史を振り返ると、ゲームチェンジを成功した企業と、普及し切れなかった企業があります。数多くのベンチャーに投資をする中で、校條さんが感じた違いはありますか?

一般論にはなりますが、ゲームチェンジの過程には2つのフェーズがあります。ゼロから1を立ち上げるフェーズと、1を10、100に拡大するフェーズです。

ゼロから1を生み出すだけでも非常に大変なことですが、この2段階を実現できなければ、ゲームチェンジに成功したとは言えません。

それを前提にご質問に答えると、ゲームチェンジに成功する企業とそうならなかった企業の違いは、結局のところ「終わってみなければ分からない」というのがホンネです。

ゲームチェンジを起こし得る素養を持った起業家を見抜く術については、経験上、いくつか思い当たります。それでも、実際のところは事業をやってみないと分からないものです。

ベンチャーキャピタルがポートフォリオを作って複数の会社に投資するのも、こうした背景があります。失敗する原因は、ビジネスモデルが起因する場合だけでないためです。市場環境やユーザーニーズなどの外的要因も働くため、結果的に、どの企業が成功するかは分からない。

しかし、ひとつ確かなことがあります。それは、ゲームチェンジを仕掛ける人間に、1度でも事業を起こしたり、新しい試みをした経験があるかどうかで、成功する確率が変わるということです。

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from Mark Radford
仮に起業が失敗したとしても、その理由が大切だという

ここでは1度目の起業の結果は関係ありません。仮に失敗していたとしても、中身が重要なんです。結果ではなく、中身を見ることで、本質的な人間力が見えます。

―― では、ゲームチェンジャーに見られる「本質的な人間力」とは?

あくまで個人的な感覚になりますが、人に好かれるタイプは少ない(笑)。万人に好かれるための行動では、ゲームチェンジを成し遂げることができないのでしょう。

新しい考えを持ち、ビジネスに邁進しているゲームチェンジャーを、周囲にいる「99.9%」の凡人は理解することができないものです。

だから凡人から見たゲームチェンジャーの印象は、非協力的な変わり者に見られることがある。例えば、「明日までに1000個の部品を作ってほしい」というオーダーがあった際、ゲームチェンジャーは上司や同僚にこう言うのです。「そもそも、この製品は良くないのではないか? もっと改良した方がいいのではないか? 基本設計を変えた方が、世の中のためになる」と。

納期が決まっており、急ぎながらも品質の高い製品を作らなければいけないタイミングに、こうした議論を投げ掛けられるのは、周囲の人間からしたら迷惑ですよね?

つまり、ゲームチェンジャーとなり得る人物がチームがいたら、調和が取れなくなってしまうこともあるということです。

学ぶべきはヤマト運輸の事例だ

かつての日本は「ゲームチェンジャーが潰されてもいい社会」でした。先ほども述べたように、「方向性が見えていた時代」は、リーダーが示す道筋に則って仕事をすればよかったからです。本当はダイヤの原石だったゲームチェンジャーを、ただ横暴なだけの人と勘違いし、企業の中で葬り去っていたわけです。

でも、今はもうそう言ってはいられない。ダイヤの原石に機会を与えることで、ゲームチェンジャーの可能性を秘めてると分かるケースがあります。ゲームチェンジャーの素質を持った人材は、「0.1%」の確率でどの社会にいるものです。

―― その0.1%の逸材を凡人が見極めるにはどうすればいいのでしょう?

ゲームチェンジャーとなり得る可能性を秘めた人は、常に人と違う仮説を立て、行動を起こします。そういう方の場合、ベンチャーキャピタリストとも長い付き合いになることが多い。私たちはダイヤモンドの原石を、何度でも磨きたくなりますからね。

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from Ultima_Bruce
校條氏が考えるダイヤの原石を磨くための方法とは

気を付けた方がいいのは、他人に意見を求めるだけの人はゲームチェンジャーになり得ないということ。これだけは確かです。

―― 「あの人は0.1%の人間かもしれない」となった時、周囲の人間は何をするべきですか?

先ほども申した通り、多くの日本企業、さらに日本の社会は、ゲームチェンジャー候補に専用の道を歩ませることができない。ここが問題です。私は、「自分こそがゲームチェンジャーだ」と咆哮する人に、チャンスを与える必要があると考えています。

イノベーションはいばらの道です。それでもやろうとする人がいたなら、未来のゲームチェンジャーの挑戦を社会的に全力でサポートして、失敗しても受け入れる体制が必要なのです。

もちろん、チャレンジしたくない人にチャレンジさせる必要はありません。機会を均等にして、挑戦意欲のある人にチャンスを与え続ける。しかし、それすら現状は非常に難しい。

―― なぜですか?

現代の日本は機会均等ではなく、結果の平等を重んじる社会だからです。機会の均等と結果の平等は全く異なります。

例えば、小学校の運動会の徒競走。ここでの結果の平等とは、みんなで手をつないでゴールすること。機会均等は予選をオープンに開き、実際に優劣を付けながら、最終的にナンバーワンを決めるということです。

全員が走って、全員が優勝。これが今の日本の考え方です。今の日本の教育はゲームチェンジャーを輩出しない方針だと言ってもいいかもしれません。

そして、突然変異のように舞い降りたゲームチェンジャーの卵に対して、教育課程終了後は、社会が立ちふさがるのです。

ゲームチェンジャーが生まれることも、育つことも厳しい社会、それが日本の実情です。

そんな日本でもゲームチェンジャーになれた古い好例を挙げるなら、ヤマト運輸がそうかもしれませんね。

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from halfrain
ヤマト運輸こそが日本のゲームチェンジャーだと語る

ヤマト運輸は、誰しもが活用している物流のインフラです。では、昭和50年代にヤマト運輸が宅急便を実現するまでに、どれほどの苦労があったのかご存知ですか?

普通の中堅運送業者だったヤマト運輸の二代目社長、小倉昌男さんが、脆弱な交通インフラの中で「電話1本で翌日配達」とうたって宅配を始めた時は、みな気が狂っていると思ったそうです。

それは苦難の道のりでした。配送のインフラづくりに悪戦苦闘したばかりでなく、国からはしばらく免許が認められなかった。四面楚歌の中で戦い抜いて風穴を開けたのです。

世の中のルールを変える道を歩むということは、常人には到底考えの及ばないほどの、厳しい世界で戦わなければならないのです。

日本で変革を成し遂げられれば、当面の強みとなる側面も

―― 最近では『Uber』や『Airbnb』など、シリコンバレーは常にゲームチェンジャーを輩出してきました。日本とは何が違うのでしょうか?

ゲームチェンジを行おうとする企業は、最初のころは多くても数十人のチームです。他方の反対勢力は予算も潤沢にあり、法律家などの専門家がサポートについています。

一見すると勝ち目のない戦いに見えますよね?ですが、日本とアメリカの決定的な違いは投資額にあります。

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『Uber』のようなメガベンチャーを輩出し続けるシリコンバレーと、日本を比較すること自体が間違っているのか?

『Uber』は2014年12月に12億ドル(日本円換算で約1400億円)の資金調達を実現しました。これは、同じく2014年に日本全てのベンチャーキャピタルがスタートアップに投資した総額を上回っています。

投資家は、『Uber』という業界に変革をもたらす事業を立ち上げるために、必要な経費を12億ドルだと判断したわけですね。そして、次のラウンドで資金調達総額は27億ドルにまでになりました。

アメリカでは、ゲームチェンジをする可能性がある人や企業に対して、「彼らが世の中を変えたらもっといい世界になる」、「新しい産業が生まれる」と判断した場合、潤沢なお金を投資するエコシステムがあります。

ですので、日本でビジネスを行っている方は、シリコンバレーや他国と比較し、状況を理解することが大切です。市場を知った上で、新事業を見定める視点が必要かもしれません。

―― 投資額の話になってしまうと、日本には当面勝機がないようにも感じますが?

そんなことありません。日本でゲームチェンジする利点はあります。ソフトバンク、楽天、ユニクロなど、一度日本の市場を変革した企業に対し、他社は追随することが難しいという点ですね。

本当にゲームチェンジの意思を固めたのであれば、素直に邁進すればいいのです。

その際、天才ではない人間の代表として、私が「99.9%」の人々にメッセージを送るのであれば、「0.1%」のゲームチェンジャーの足を引っ張るようなことはしないでほしいということです。

これが、日本でゲームチェンジャーが生まれる可能性につながるのだと思います。

―― 貴重なお話をありがとうございました。

>> 特集「New Order~現代のゲームチェンジャーたち」記事一覧

取材・文/川野優希(編集部) 写真/本人提供




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