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メーカー復活で浮き彫りになる「潰しの利かない人」は、これから何をすべきか?【対談:New Order-松井 博×竹内 健】

タグ : アップル, エンジニア, メーカー, 技術者, 東芝, 開発 公開

 

日本のメーカーが危ない――。そんな言葉を耳にするようになってから、どれほど時間が経っただろう。ソニー、シャープ、パナソニック……かつては世界で大きな存在感を放っていた企業の凋落は、どうすれば止められるのだろうか?日本メーカーが再起をかけるためには、何が必要なのか。元・アップルのシニアマネージャー松井博氏と、かつて栄華を誇った東芝のフラッシュメモリ全盛時代を知る竹内健氏が対談を行い、今求められる組織の力、個人の力について語り合った。
Innovation Talker

元・米アップル社シニアマネージャー
松井 博氏(@Matsuhiro

米アップル社でシニアマネージャーまで務めた日本人エンジニア。オハイオ・ウエズリアン大学を卒業後、沖電気工業、 アップルジャパンを経て、2002年に米アップル社の開発本部に移籍。iPodやマッキントッシュなどのハードウエア製品の品質保証部で活躍。2009年に同社を退職し、教育事業を創業。当時の経験をまとめた自著『企業が「帝国化」する』が好評

Innovation Talker

中央大学 理工学部 電気電子情報通信工学科 教授 工学博士

竹内 健氏(@kentakeuchi2003

1967年東京都生まれ。東京大学大学院工学系研究科物理工学専攻修士課程修了。1993年に東芝入社後、フラッシュメモリの開発に携わる。その後2003年に、スタンフォード大学ビジネススクール経営学修士課程修了し、MBAを取得。2007年には東芝を退社し、東京大学大学院工学系研究科准教授となり、2012年4月より現職

竹内 松井さんはアップルに在籍しておられましたよね。松井さんが入られたのは、スティーブ・ジョブズが戻る前ですか? 後ですか?

松井 戻る前ですね。

竹内 じゃあアップル復活の前後の状況をご存じですね?

松井 そうなりますね。

竹内 日本の電機メーカーの多くは今、すごく落ち込んでいます。一度どん底まで落ちたアップルがこうして復活しているのを目の当たりにすると、そこに日本メーカー再生のヒントがあるように思えてくるのですが、スティーブが戻ってくる前のアップルの状況ってどんな感じだったのですか?

松井 そうですね。業績が良くなかったので、辞めてしまう人も多かったんですが、人材の流動化が進んでいるアメリカの会社にしては、優秀な人材は残った方だと思います。もともとアップルはカルト的な魅力がある会社ですから、とことんまで付き合ってやろうっていう従業員はけっこういたんです。学園祭みたいなノリもあったし、好きなプロジェクトが何でもできる状況でもありましたしね。

竹内 業績が落ち込んでいても?

松井 えぇ。良く言えば“学園祭”、悪く言えば“船頭のいない船”というのが当時のアップルでした。開発者としては楽しかったでしょうが、外から見たらまったく脈絡のない製品を出し続けるような、おかしな組織だったんですよ。

米国在住の松井氏(写真左)だが、5月に一時帰国したタイミングで、念願だった竹内氏(写真右)との対談が実現した

竹内 なるほど。でも、逆に言うと、新しい技術のアイデアの“タネ”みたいなものは、まだ社内に残っていたってことになりますよね。

松井 そうですね。実際、デジタルカメラの先駆けになった『QuickTake 100』とか、面白いものは出していましたから。でも製品ラインナップに何の一貫性もなかった。思い付きでモノを作っているような感じでしたね。

竹内 それは、今の日本の電機メーカーに似ていますね。良い人材や発想などのタネはたくさんあるのに、使い切れていないという……。

松井 確かにそうかもしれません(笑)。

ギルとスティーブが断行した、アップル復活のための大胆策

—— 社内に優れた製品開発のタネは残っていたのに、会社の収益に結び付けられなかったのは、やはり“船頭”の不在が原因なのでしょうか?

松井 そう思いますね。会社の収益を伸ばすために製品を作ろうと言うより、面白そうだからやろうって言うノリで製品を作っていましたから。プロジェクトが立ち上がると、まず最初にやるのがプロジェクトTシャツのデザイン。そんなメンタリティーでしたね。

一同 笑

竹内 スティーブが来てから、そういうムダが排除されていったわけですか?

松井 スティーブがトップに就任する前に、当時のCEOだったギル(・アメリオ氏)がプロジェクトも人も相当カットしたんですよ。細かい数字までは覚えていませんが、彼が来た当時、社内には計画中のものも含めて350ほどプロジェクトがあったそうです。そこで彼は一気に50まで減らしたという話が残っているくらいドラスティックなリストラを行いました。

—— それはすごいですね。

松井 2回にわたるリストラで不採算部門をバッサリ切り、従業員を1万8000人から1万人にまで減らしています。それに日本メーカーの話じゃないですが、機能を追加してはリリースが延び延びになっていた次期OSの開発にも見切りをつけ、NEXTを買ってスティーブを呼び戻したのも彼の功績でしたね。

皮肉なことに、この英断のせいでギルは会社を追われてしまうわけですけど。それにしても、彼の経営手腕については、もっと評価されるべきだと思います。

竹内 確かに世間では、ギルは悪役で、スティーブがヒーローという印象が強い気がします。

松井 もちろん、スティーブもかなり厳しくリストラを推し進めました。これも数字が定かな話じゃないですけが、スティーブはギルの合理化をさらに押し進めて、50まで絞ったプロジェクトを5にまで減らしたそうです。従業員については1万人から8600人くらいまで削減したんじゃなかったかな。

人が減ったことで、複雑過ぎる組織図をシンプルにし、各人の役割を明確にしたことで、ようやくiMacを出すことができた。そこからアップルは復活の道を歩み出したんです。もしあれがコケていたら会社がなくなってもおかしくなかったでしょうね。

Less is Moreの世界で浮かび上がる、「潰しの利かない人」

—— アップルの場合は、2人のCEOが大きなリストラをしたことで、立ち直る筋道がついたわけですが、それまで好き勝手にやっていた人たちはどうなったんですか?

スティーブ・ジョブズ以前のアップルには、クリエイティビティーはあっても「秩序」がなかったと話す松井氏

松井 辞めさせられた人ももちろんいましたが、事業の整理をした後、社内モラルを高める取り組みを熱心にやって、まともな会社にしていったという面が強かったと思います。例えば、スティーブ自ら全従業員に「社内で動物を飼うな」とメールを送ったこともありましたね。組織としては、それくらいひどい状況でしたから。

竹内 えっ?(笑)

松井 いや、それぐらいやりたい放題だったんです。まるで節度がなかった。「会議が終わったらホワイトボードに書いたものは必ず消せ」とかね。「そういうところから秘密が漏れるんだ」って。わたし自身も、当時はMac専門誌から社内の情報を初めて知ったなんてことがよくありましたし(笑)。そっちの方が社内資料より分かりやすいという笑えない状況が当時はあったんです。彼は本当に細かいところから、アップルを立て直していったんですよ。

竹内 プロダクトのデザインに強烈なこだわりがあったという話はよく聞くのですが、マネージャーとしてのスティーブの話は聞いたことがなかったので面白いですね。

—— それにしても、パナソニックやソニーも少しずつではありますが合理化はしていますし、まだまだ優秀な人が残っているはずなのに、アップルのようになかなか成果が出ないのはなぜなんでしょうか?

(次ページへ続く)




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