質問！ 「人材評価」の内幕ど〜なってるの？

編集部　まずは皆さんの会社の人事評価制度について、概要をお教えください。

勝部氏（以下敬称略）　ウチは古い会社で管理職に中高年が多く、物流会社ということでルート営業がメインになる事業特性上、年功序列に近い職能資格制度と職務等級制度が中心です。若手の処遇用や新卒採用の売り文句として、最近は業績評価も取り入れていますが、ウチの事業内容ではさほど機能しない。実際は各業務における経験年数や、成長、努力の度合いが重視されています。

小野田さん（以下敬称略）　私の会社はその逆で、ほぼ完全に業績評価中心の制度です。設立８年目のベンチャー企業ですから、社員のやる気向上も兼ねて、実績を残した人にはきちんと報酬、ポジションで報いないと（笑）。

黒澤氏（以下敬称略）　弊社も「営業が命」の旅行会社ですので、評価は営業実績やノルマ達成に応じた業績評価が中心です。ただ、間接部門は数字で実績を測りにくいので、プロセス評価の割合を大きくしています。

上司との相性一つで評価はやっぱり上下する

編集部　黒澤さんがおっしゃったプロセス評価の部分は、最終的に誰がどう判断するんですか？

黒澤　各部門の上長です。ここでは好き嫌いと言うか、肌が合う、合わないという基準も正直入っていると思います。僕ら人事サイドは現場の細かい部分まで見れないので、給料や賞与に配分できる原資を越えていない以上、上長が「あいつは良くやった」と言う社員を評価してあげるしかない。それに、役職者が集まって行う「人事考査会」の場で、押しの強い部門長の下で働いている社員がほかの部の人より高く査定される、という実態もありますね。

小野田　非営業部門の評価では、実績評価の仕方も難しくありません？　 私の会社では、「上司によって面接時に立てさせた業務目標のレベルに差があるんじゃないか」と問題になったことがあります。

黒澤　ウチもそう。「○○業務がここまでできるようになる」といった業務目標の設定自体があいまいで、クリアした、しないの判断も結局上司の見方一つで変わってしまう。それに、上司は自分の経験をベースにして部下の善しあしを判断しますから、例えば熱血漢タイプの上司は「クールだけどやることやっている」タイプの部下に対してあまり良い評価を下さないんですね。２年前から管理職を対象に評価者研修を導入して、��ゆがみ�≠�是正しようとしているのですが、まだまだね……。

小野田　私の会社は社員数がまだ１００人に満たないので、数字で測れない部分の評価については社長をはじめ経営層の判断が大きな比重を占めます。

勝部　じゃあ、��社長の覚え�≠ｪ良い人は評価も高くなる？

小野田　そうですね。でも、ベンチャーの場合、ある程度仕方ないことだと思っています。私は立場上、全社員の給与計算もやりますが、「この四半期、確かにあの人は組織貢献していた」と思う人が正当に評価されていますよ。

評価の矛盾を生む諸悪の根源は昇進基準にあり！？

勝部　ところで、お２人の会社では評価者の選定、つまり昇進・昇格の基準はどうなっているんですか？ 　ウチは能力面、人望面でリーダーシップを発揮できそうな人、あるいは経験年数を考えて今後は管理職として成長してほしいという人を、部門長や人事部の判断で昇進させる仕組みなんです。それでも、管理職になった途端「ダメ上司」と化しちゃう人っていますよね。実績評価だと、やはり現場で結果を出した人が管理職に？

小野田　痛いところ突きましたね（苦笑）。一応、実績評価の制度なので、昇進・昇格はプレーヤーとして連続して実績を残し続けていることが前提になります。ただ、ここからが自己矛盾で、そういう人がマネジメント職として優秀とは限らないんですよね……。

黒澤　うまく部下を育成できず、評価にも矛盾が多いマネジャー、ウチもいますよ。会社として能力評価の基準を細かく明文化しているのに、人によっては完全に��異訳�≠ｵていたり。その場合、マネジャー本人の評価も厳しいものにします。我々の努力不足もありますけど、部下がかわいそう。

勝部　ただね、部下の側から見てどんなにダメ上司だったとしても、一番近くにいる人すら納得させられないような実績、能力しかないのなら、どこに行っても評価は上がらないと思うんです。僕はそう割り切っています。