|
| A.1 これで理解できなければ今の仕事は無理と判断する、ということを伝えた上で、説明などを行う。分からない部分は、自分で勉強するべき（社内SE／33歳）
A.2 なぜそれが必要なのかを部下がちゃんと納得できるまで説明する（システム開発PM／35歳）
A.3 どこまで分かっているか相手に逆に言わせる。その上で、分かっていない部分や間違っている部分から筋道を立てて段階的に物事を説明する（システムLSI設計／40歳） |
|
A.1 遅れていることを再認識し合い、遅れは（配置した）自分の責任であることを宣言した上で、メンバーに思いつく理由を聞く。そこで、最善の手を打つための案を聞く（社内SE／34歳）
A.2 現在の問題点を究明し、責任を明確にする（アプリケーション開発／31歳）
A.3 まずは、忙しい毎日をねぎらう。その後、困っていること、問題になっていることはないか聞く。そして、こちらから見えることをフィードバックし、問題点に焦点を当てて、解決策を考える（機械・機構設計／36歳） |
|
|
|
アドバイス
●その部下が「なぜ分からないのか？」をまず知ること。ただ実行しないだけなのか、言葉を理解していないのか。部下の現状を本人に話させるのは有効な手だと思います。その背景を知らずに、指示を出すだけだと同じことを繰り返すことになってしまいますからね（鶴野氏）
●コーチングにおいて、相手の状態を知ることは最初のステップ。この場合、部下がなぜできないのかを探ることが重要です。部下に信頼されていないのか、分かっていても行動に移せないのか。部下の状況を理解することが、彼らのモチベーションアップにもなります（原田氏） |
|
アドバイス
●リーダーとしての役割は、「原因の究明」と「リカバリー対策」が挙げられます。部下から現在の状況を聞き、それを踏まえて今後どう行動を起こすのかを考えなければいけません。“責任”はリーダーが取るもの。それをメンバーを追及するのは役割としておかしいですね（鶴野氏）
●理由を正確に把握したいのであれば、部下が話しやすい環境を作ることが、リーダーには求められます。もし、責任を追及される場だととらえられれば、部下は実際に起こっていることよりも、言い訳の方を話したくなるでしょう（原田氏） |
|
