【人事対談】“若手が育つ組織”は何が違う？ サイバーエージェント・メルカリの取り組み

あります！ メルカリは社員の紹介による採用がとても多いそうですが、何を大事にしているんでしょうか？

答えはたった２つで、１つは経営陣のコミットメントです。経営陣が自身のTwitterやブログなどで協力してくれたり、自らリファラル採用にコミットしてくれる。メルカリでは個人のスケジュールが全員にオープンになっているので、経営層のカレンダーを見ると「今この人に声を掛けてるんだな、採用活動しているんだな」と分かるんです。経営陣のそういう姿を見たマネジャーたちが「じゃあ自分も誰かに声を掛けてみるか」と。するとメンバーも「俺もとりあえずあの人とご飯でも行こうかな」と動き出す。上がどんどん背中を見せていくイメージですね。

すごく単純で、「メルカリを良い会社にし続ける」ということです。自分の大事な友人に紹介するなら、嘘ではなく心から「良い」とお勧めできる会社がいいですもんね。

サイバーエージェントさんを見ていて「育つ仕組み」というのを今までどうやってつくってきたのか、そしてこれからどうつくっていこうとしているのか、興味があります。
サイバーエージェントは新卒や内定者を子会社の社長にして育てていますけど、彼らってなかなか会社を辞めないですよね。もちろん卒業して活躍する方もいますけれども。そう思うと、若手への成長機会の提供を非常に上手にされているんだなと。どうやってそんな環境をつくり続けているんでしょうか。

風土として、自分で「言わせて・やらせる」ことを徹底しています。これって誰かに言わせられてるんだっけ、ちゃんと自分の意見を発言できる雰囲気があるんだっけ。若手の育成に関して、そういったことは常に意識していますね。

例えば「新規事業プランコンテスト」って、「やって優勝して終わり」ということが多い。でも構想を言わせるだけではなくて、ちゃんとやらせようよというのがサイバーエージェントです。実はこれ、経営陣がすごい試されているんですけどね。

でも、１つでもいいから成功事例をつくってしまえば、若手社員は「それってアリなんだ、１～２年目でもやっていいんだ」と思えますよね。僕らは2003年くらいから、意識的に新卒入社３年目程の社長をつくってきて、ようやくその３～５年後くらいに結果が出てきたと感じています。こうやって「事例を増やす」というのが、風土や文化をつくるのに一番重要だなと思いますね。

僕の大きな夢の話にもなりますが、そもそも僕はサイバーエージェントを「世界で最高の人材育成企業」にしたいと考えているんです。人材が一番伸びる会社になりたいと。

そうです。具体的には「自分の才能に驚く会社」にしたいんですよ。入社して５年後10年後、「サーバーエージェントで５年間働いてみてどうだった？」と聞いたときに「いや、僕がこんなことをできるとは思わなかったです」って言えたら、すごく良い会社だと思いませんか。

そのために具体的に着手し始めてることがありまして、社内にヘッドハンター専門部署をつくったんです。
例えば山田太郎君という入社５年目のMVP社員がいるとして、彼の今の配置は営業だけど、これが100点満点だったら何点なんだろうと。成果はずっと上げているから100点に見えるけど、実は彼自身は悩んでいて、もっと成長できる環境を望んでるかもしれません。でも、それだけ営業として売れていれば、上司としては離したくないじゃないですか。

そうです、そういう人を発見する。ヘッドハンターが判断して、本人にとってプラスなのかマイナスなのかを考えて改めて配属を提案しようと。

メルカリはこれから３つの柱でやっていこうと思っています。まずは日本のフリマアプリ『メルカリ』事業を大きくする。２つ目が金融事業で、『メルペイ』です。これによって今までオンラインでしか繋がれなかったメルカリが、オフラインで使える場所を増やしていきます。３つ目は海外。やっぱりアメリカで成功したいんですよ。日本のインターネット企業でアメリカで成功した事例って実は多くないので、そこに挑戦し続けていきたい。そうやって常に大胆な挑戦をする会社でい続けたいなと思っていますね。