優れたプロダクトを作り続けるには、スキルの高いエンジニアを集めるだけでは不十分。エンジニア自ら「より良い製品を開発したい」「プロダクトや組織の成長に貢献したい」という意欲を引き出さなければ、持続的な成長は望めないからだ。

だからこそ各社は「モチベーションを高めるチームビルディング」に力を割く。しかし、多様な人材のやる気に火をつけ、一つの目標に向かわせるのは容易ではない。

そんな中、エンジニアのモチベーション改革に成功し、事業を順調に成長させている企業がある。クラウド型適性検査サービス『ミキワメ』を運営するリーディングマークだ。

同社は、2022年3月に、リンクアンドモチベーション社が実施する従業員満足度診断「モチベーションクラウド」のエンゲージメントスコアで、偏差値83をマーク。この数値は、これまで約9000社・230万人以上が受けた同診断内でも、上位0.05％に入る高得点だ。

しかし、わずか5年前まで同社のスコアは平均以下だったそう。さらに、「エンジニアの離職が相次ぐ崩壊寸前の組織だった」と同社VPoEの中川達哉さんは言う。

彼らはなぜその状況から脱し、働きがいのある組織へと生まれ変わることができたのか。改革秘話を中川さんに聞いた。

頭を悩ませた「高い離職率」と「組織間の対立」

――まずはリーディングマークの事業内容と、中川さんのポジションについて教えてください。

リーディングマークは、就活生と企業をつなぐマッチングサービス『ミキワメ採用支援』や、自社で活躍する人材を見抜く適性検査サービス『ミキワメ』、社員のメンタル状態を可視化し離職・休職を防ぐ『ミキワメウェルビーイング』など、複数の採用支援サービスを自社開発している会社です。

その中で私は、エンジニア10名、デザイナー3名が所属するサービス開発部でVPoEを務めています。

――最新の従業員満足度診断の結果が、全国でも上位0.05％に入るほどの高水準だったと伺いました。特にエンジニア組織のモチベーションスコアが良かったそうですね。

はい。これはリンクアンドモチベーション社が提供するエンゲージメントスコア（≒社員のモチベーションの高さ）を算出する診断で、組織の健康状態を測定します。

具体的には、従業員が回答したサーベイから、会社や仕事への「期待度」「満足度」を割り出し、約9000社、約240万人の診断データをもとに分析するツール。

他社比較や経年比較ができるので、当社では2017年から定期的に実施しています。今年は偏差値83と、上位0.05％に入るスコアを出すことができました。

――この診断を受け始めた当初から、一貫して高水準だったのでしょうか？

いいえ。私が入社する直前の2017年10月に受けた最初の診断では、わずか偏差値47に過ぎませんでした。

当時、開発チームには業務委託を含めて総勢11名のエンジニアとデザイナーが在籍していたのですが、翌年には私とデザイナーの2人だけを残し、他のメンバーがみんな退職してしまうような状況だったんですよ。

開発サイドに限らず、ビジネスサイドでも退職者が相次ぎ、2017年から数年間は離職率が全社で3割を超え、文字通り「組織崩壊」を起こしていました。

――組織崩壊の原因は何だったのでしょう？

一番の原因は経営が厳しかった時期に、なんとかして収益をあげるためにさまざまなサービスに手を出したものの、結果につなげられなかったことでしょうね。

開発サイドとしては、ビジネスサイドの要求を聞いて開発しているのに努力が報われない徒労感や不信感がありましたし、ビジネスサイドからすれば、開発サイドは常に指示待ち状態で、思うように動いてくれないもどかしさや苛立ちを抱えていました。

そうして両者の溝が深まるにつれ、コミュニケーションがどんどん少なくなり、最終的にはすっかり諦めモードになっていました。その結果、退職が相次ぎ、組織崩壊を招いてしまったのです。

同じ失敗は繰り返さない。真っ先に取り組んだ「開発文化」の醸成

――どうやってこの苦境を打開したのですか？

新たな開発組織をつくり上げていくにあたって、真っ先に取り組んだのは「社内受託」のようなポジションから脱却し、「すべてを自分ごととして考える開発文化」を打ち出したことです。

開発サイドから積極的に課題を挙げ、「このような開発をするのはどうか？」と働き掛けましたし、ビジネスサイドが認識している問題や顧客の課題の把握にも努めるようにしました。

開発サイド、ビジネスサイドがともに一つのプロダクトを開発している意識を醸成しなければ、同じ失敗を繰り返してしまう可能性は拭えないと思ったからです。

そして、これと並行して実行したのが採用方針の変更でした。

――具体的にはどのような採用方針に変えたのでしょう？

経歴やスキル偏重の採用方針を改め、「開発文化に馴染めるかどうか」を重視するようにしました。

もちろんエンジニアの技術力は重要です。かといって、技術力だけでアウトプットの量や質が決まるわけでなく、仕事への熱量によっても大きく左右されます。

組織を再構築するにあたっては、新しい開発文化を体現する人でなければならないと考え、開発サイドが能動的に動いてプロダクトを作るカルチャーに共感をしてくれるエンジニアを優先して採用するようにしたんです。

まずは、スクールを出たての若手エンジニアから採用を始め、彼らの成長具合を見ながら、少しずつ経験豊富なエンジニアを採用し組織強化を図っていきました。

開発文化や組織風土をイチから築き上げて、二度と組織崩壊するようなチームにはしないぞ、と考えていましたね。

――組織運営上、工夫されたこと、改善されたことについても教えてください。

仕事の割り振りについても大幅に変えました。普通なら「会社がやってほしいこと」ベースで仕事を割り振っていくと思いますが、当社ではできるだけ「本人がやりたいこと」ベースにしたくて。

そのため、こちらがやってほしい要望を伝える前に、オンボーディングや1on1を通じて、メンバーのやりたいことや悩みを聞き出し、それに即した仕事をアサインするようにしたんです。

苦手な仕事、やりたくない仕事より、得意な仕事、やりたい仕事に携わる方が、モチベーションが高まりますからね。

他にも、過去の目標設定と成果をきちんと記録し、これまでの変遷を踏まえたキャリア設計ができるように、目標管理の方法もアップデートしました。これまでの目標を記録し可視化することで、メンバーが「自分で自分をマネジメントできる状態」になるようにしたんです。

マネジメント方法についても、僕が強いリーダーシップを発揮するというより、希望や状況を整理して示唆を与えるファシリテーションに徹しました。結果的に、これもメンバーの自発性を高めることにつながったと思います。

――「メンバーが自分の意志で動く」ことを徹底したんですね。モチベーションの高い組織に生まれ変わったことで、顕著な成果は出ましたか？

冒頭でお話しした通り、定期的に実施しているエンゲージメントスコアの計測は右肩上がりです。4年前から、偏差値44、55、67、83とどんどんメンバーの満足度が上がっています。

それと同時に、『ミキワメ』のユーザー数もこの2年で6倍になり、ビジネス面でも良い効果が出ています。もし組織崩壊を起こした後、開発文化を変えようとしなければ、おそらくこうした高い成果は残せなかったでしょう。

高いモチベーションを保つには「自律・自走」できる組織開発を

――最近の状況についてはいかがですか？

これまで私が一手に担っていたマネジメント権限を、最近では若いメンバーに委譲できるようになってきたのがうれしいですね。

メンバー自ら手を挙げて「仕事を任せてほしい」と申し出てくれることも多く、彼らの成長を感じる瞬間です。

試行錯誤もありましたし、うまくいかなかったこともありました。しかし、モチベーションの高い組織づくりのために費やした努力は概ね間違っていなかったと思います。

――過去5年にわたる組織改善の苦労が報われたのですね。これからどんな組織を目指しますか？

一人一人が自律・自走し、チームの総和で勝負できる開発チームを育てていければと思っています。とはいえ、モチベーションの高い組織をつくることに終わりはありませんし、それがゴールでもありません。

真のゴールは、エンジニアがモチベーション高く能動的に働いた結果、事業が大きく成長することです。

1年ほど前からメンバー同士のコミュニケーションを促進するため、夕方に「帰りの会」と呼ぶ定期ミーティングを開くようになったのですが、当初は情報共有やノウハウの共有に過ぎなかった内容が、いまではユーザーの課題や事業課題、組織課題を持ち寄り、話し合う場に進化を遂げました。

これは一例に過ぎませんが、これもメンバー自ら課題を見つけ対処し、成果を導ける自律・自走可能な組織に至りつつある証だと感じます。

幸いなことに、『ミキワメ』の各サービスは順調に成長しているので、エンジニアの採用、また適性のあるメンバーをマネジャーに育てることで、この勢いをさらに加速させるつもりです。

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取材・文／武田敏則（グレタケ）　撮影／赤松洋太　編集／大室倫子