市場のトレンドがスピーディーに様変わりし、不確実性が高い時代。アジャイル開発に取り組む企業も増えてきた。

一方で、アジャイル開発がうまく機能しない開発組織が多いことも事実。

そこで、『エンジニアtype』では2023年6月21～25日に開催したテックカンファレンス『ENGINEERキャリアデザインウィーク2023（ECDW2023）』の初日に「日本企業のアジャイル開発はなぜ失敗するのか？」をテーマにトークセッションを実施。

ゲストとして登壇したのは、日本におけるアジャイル開発のパイオニアである永和システムマネジメント代表の平鍋健児さん、レッドジャーニー代表の市谷聡啓さん。

モデレーターにはNTTコミュニケーションズの岩瀬義昌さんを迎え、日本企業でアジャイル開発がうまくいかない理由や、「本来のアジャイル開発」を実践するために必要なことを語り合ってもらった。

視聴者から寄せられたさまざまな質問や相談、そこから垣間見えるエンジニアたちの悩みや苦心の声に、第一人者たちが経験談を交えつつ、見解を提案していく軽快なトークセッションが繰り広げられた。

※本記事ではセッション内容を一部抜粋してお届けします。

株式会社永和システムマネジメント
代表取締役社長 平鍋健児さん（@hiranabe）

アジャイルの普及をライフワークにし、ソフトウエアづくりの現場をより協調的に、創造的に、そしてなにより、楽しく変えたいと考えている。アジャイルジャパン初代実行委員長、著書『アジャイル開発とスクラム』など多数

株式会社レッドジャーニー 代表
元政府CIO補佐官 DevLOVE オーガナイザー
市谷聡啓さん（@papanda）

サービスや事業についてのアイデア段階の構想から、コンセプトを練り上げていく仮説検証とアジャイル開発の運営について経験豊富。プログラマーからキャリアをスタートし、SIerでのプロジェクトマネジメント、大規模インターネットサービスのプロデューサー、アジャイル開発の実践を経て、自らの会社を立ち上げる。それぞれの局面から得られた実践知で、ソフトウエアの共創に辿り着くべく越境し続けている。 訳書に『リーン開発の現場』、著書に『カイゼン・ジャーニー』『正しいものを正しくつくる』『チーム・ジャーニー』『いちばんやさしいアジャイル開発の教本』『デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー』『組織を芯からアジャイルにする』『これまでの仕事 これからの仕事』がある

NTTコミュニケーションズ(株)
イノベーションセンター テクノロジー部門 担当課長
岩瀬義昌さん（@iwashi86）

東京大学大学院修士課程修了後、2009年にNTT東日本に入社。大規模IP電話システムの開発などに従事したのち、内製、アジャイル開発に携わりたいという思いから14年にNTTコミュニケーションズSkyWay開発チームに転籍する。 20年には組織改善に尽力すべく、ヒューマンリソース部に異動。22年からは再び開発部に戻り、全社のアジャイル開発・プロダクトマネジメントを支援。現在は、同社のイノベーションセンター テクノロジー部門 担当課長として活躍。23年3月に発売された書籍『エンジニアのためのドキュメントライティング』を翻訳。エンジニアに人気のポッドキャスト『#fukabori.fm』も運営

顧客とエンジニアが”ワンチーム”になりづらい日本企業

岩瀬：早速、視聴者の方から「アジャイル開発における各ロールの役割が分からない」「なぜかデスマーチに陥る」といったコメントが寄せられていますね。日本企業でアジャイル開発がうまくいかない理由は何だと思いますか？

平鍋：目的やパッションのないプロジェクトはうまくいかないケースが多いからではないでしょうか。

例えば、上から言われたからとりあえずアジャイルやります、みたいなことは結構あるんですよ。

メンバーが目的を理解していなかったり、チーム内でコミュニケーションが取れていなかったりするとあまりうまくいかないですよね。

市谷：20年くらい前に比べると今はいろいろ情報や環境が整ってきていますが、その中でアジャイル開発がうまくいかないのは組織の理解不足が大きいと思います。

チーム単位でアジャイル開発を見よう見まねで始めたものの、開発組織全体あるいは経営層との考え方と合わなかったり、ちゃんと理解してくれなかったりして説明に時間がかかることはとても多いです。

岩瀬：分かります。業務のプロセスというのは過去の成功体験を元につくられていく場合が多いので、歴史のある企業ほど組織がアジャイル開発に理解を示してくれないというトラップに陥りやすい印象があります。

そういうケースの時、市谷さんはどんなアドバイスをされるのですか？

市谷：組織によって難易度の違いがあるので、アドバイス内容としてはさまざまです。

ただ、チームメンバーには共通して「アジャイル開発に対する傾き（＝やる気・意志）を0にしないでおこう」とは言っています。

と言うのも、開発組織やビジネスサイドがアジャイル開発を理解していない状態で無理に進めてしまうと頓挫する場合が多いのですが、そこで「アジャイル開発で失敗した」という感情が生まれてしまうと、再びトライする状況づくりが非常に難しくなってしまうからです。

なのでうまくいかない時は無理に進めるのではなく、あえてタスクを先延ばしにするなどして活動のスピードを緩め、組織にアジャイルへの理解を深めてもらうための時間を稼ぐ。

その間は、メンバーの中でアジャイルに対する傾きが0にならないように声を掛けています。

平鍋：僕もアジャイル開発に対してやる気がある人が、壁にぶつかってボキッと折れてしまうケースをたくさん見てきました。すごくもったいないですよね。

岩瀬：ちなみに、アジャイル開発がうまくいかないのは日本だけの問題なんでしょうか？

平鍋：日本の大企業って、システム部門を子会社化している企業が多いですよね。子会社がベンダー的な立ち位置だったりして実際には開発業務をほとんど行っていないケースもあったり。つまり、ユーザー企業と開発企業の距離が遠いんです。

ワンチームで進めていくことが大事なアジャイル開発において、この構図はネックだと思います。

一方で、海外の企業は自社でITエンジニアを採用しているケースが多く、プロダクト開発もほとんど自社の人材で行っています。先日訪れたアメリカの銀行も、社員の3～4割がITエンジニアだと聞いてびっくりしました。

岩瀬：なるほど。日本と海外では業界のコンテキストがだいぶ違うのですね。

逆に日本の企業も、今後自社にITエンジニアを取り込むようにしていけば変わっていく可能性はありますよね。

平鍋：そうそう。僕たちが支援したANAシステムズも従来は仕様決めや上流工程が主要業務でしたが「Be a Builder」（作り手になろう）という目標を掲げて内製化を進めています。

いろんなパートナーと組んで、その中で自分たちも一緒にペアプログラミングをして……という風に転換を図っているんです。

岩瀬：なるほど、目指す先が分かりやすくてとても良いですね。

本来のアジャイル開発は、仲間と一緒に宝物を探しに行くRPG

岩瀬：そもそもの質問なのですが、「本来のアジャイル開発」ってどんなものだと思いますか？ また、本来のアジャイル開発ができると何が変わるのでしょうか？

平鍋：僕は本来のアジャイル開発には二つの要素があると思っています。

一つ目は、開発したものや活動が外部に何らかの価値やインパクトを与えるものになっていること。二つ目は開発メンバーがイキイキと仕事ができることです。

アジャイル開発が導入される前は「仕様を考える人」「開発をする人」の間が分断されていて、プロジェクトがうまくいかなかった時に「どっちの失敗なのか」と言われることが多かったんです。

でも、実際にはどちらかが良い・悪いって話ではない。両方が別れていてはダメで、お互いに情報交換しながら徐々に前に進むんです。僕はそういう部分を解消したくてアジャイル開発を始めたんですよね。

岩瀬：面白いですね。平鍋さんの「本来のアジャイル」は外部と内部、両面がうまくいっていることを指しているのですね。

平鍋：僕にとってはアジャイル開発って「仲間作りの旅」みたいなところがあるんです。チーム内に味方がいないと絶対にうまくいかないし。かと思えば、チーム外に出てみると実は味方がいたりするので。

岩瀬：共感します。特にアジャイル開発でスクラムを導入した場合、スクラムマスターとかプロダクトオーナーってチームに一人しかいないので孤立しやすいんですよね。

下手するとステークホルダーとかに突き上げられたりすることもありますし……。なので人間関係や信頼関係があったほうが明らかにやる気や熱量が高まるというのは自分の経験からも感じます。

これだけ「やる気」「意志」「熱量」といった話が中心になるということは、アジャイル開発にとって本当に重要なことなんでしょうね。

ちなみに、先ほど平鍋さんがおっしゃっていた「仕様を考える人」「開発をする人」の分断の話についてですが、僕も1回そのわなにハマったことがあります。

もちろんある程度の役割分担は大切だとは思うのですが、「良いものを作るためには誰が意見を言っても構わないじゃないか」ということに途中から気が付きました。

市谷さんは「本来のアジャイル」についてどう思いますか？

市谷：今の話に近いのですが、「本来のアジャイル」は「何があるとうれしいか」「何が価値なのか」を見つけることだと思います。

現段階では正解が分からない中で、チームのみんなで「これを作ったら良いことができるんじゃないか」というのを探す。

そういう活動ってワクドキ感があって、それをチーム内で分かち合うことでまた違った楽しさが生まれる……。本来のアジャイルって、そういうものだと思うんですよね。

平鍋：正解って市場やユーザーにしかないから、RPGゲームのようにパーティーを組んでみんなで「探しに行く」というのが必要なんですよね。

市谷：最近企業のDXとか組織変革に携わっていると、「何が価値なのか」「市場・ユーザーに本当に価値を届けられているのか」という部分があいまいになってしまっている組織があると感じています。

もしくは、組織自身が「価値とは何か？」について分からなくなってしまっているケースもある。価値を探索するすべを手にする、というためにアジャイル開発をもっといろいろな組織に届けなきゃいけないなと感じています。

岩瀬：たしかに。アジャイル開発のマインドセットを持っていると、自然とユーザー価値や顧客価値に向き合うことにつながりますからね。

そしてそれがまさに、問いの二つ目にある「本来のアジャイルができると何が変わるのか」の答えにもなりそうです。

例えば、経営企画やHR、財務など開発以外のポジションからも「顧客は誰なんだろう」とか「これって本当にユーザーがうれしいの？」というような話が出てくるようになると、組織が同じ方向を向いているなと感じます。

市谷：アジャイル開発によって、組織全体がそういう雰囲気になると良いですよね。

「顧客」と言っているけど、人によっては「顧客＝目の前にいるステークホルダー」だけだったというパターンも多いですし。本当の顧客はもっと遠いところにいるのに。

岩瀬：「あなたの考える顧客は誰ですか？」と聞いたらみんな全然違う答えが出た……なんてこともあるかもしれないですね。

「まずはやってみる」ことがアジャイル理解への一歩

岩瀬：改めて、本来のアジャイル開発を日本の組織で実践するにはどうしたらいいと思いますか？

平鍋：僕は「まず小さく始めてしまえば？」と思います。良くないのは、準備やセッティングに時間をかけてしまうことですね。その間は何も得られない状態なので。

予算確保とか、偉い・偉くないとかはひとまず考えず、「この人と仕事がしたい」というレベルの話でいいからまずやってみて、アジャイル開発を体験した人の数を増やす。で、情報交換してみるというのがおすすめですね。

岩瀬：声を掛けるだけなら承認もいらないですもんね。

平鍋：岩瀬さんはそういうタイプでしょ？

岩瀬：そうですね。まず仲間を作っていく。で、どこかのタイミングでパトロンになるような人を捕まえておく。すると、かみ合った瞬間に馬力が出るんですよね。僕はそうしたアプローチで組織変革を進めています。

市谷：「小さく始める」というのは僕も同意です。パワーポイントでアジャイルとはなんぞやというのを何枚作っても結局分からないと思うんですよ。

それよりも簡単なものでいいから動くもの＝ソフトウエアを作って、実際に触って「こういうのができるんです」「ああ、こういうものね」みたいに進めるほうが何倍も伝わりやすいし、建設的な会話も生まれると思います。

岩瀬：アジャイルコーチの川口恭伸さんもよく「動くものを見せると、みんな目の色が変わる」とおっしゃっていますが、本当にその通りだと思います。

実際にアプリを使ってもらったりすると、ぐっとみんなの力の入り方が変わりますよね。

平鍋：特にお堅い企業だと、スクラムイベントをやっても説明会みたいになってしまうんですよね。そこにデモを作って実際に動かしてもらうと雰囲気が変わります。

かつて一緒に仕事をさせていただいた北國銀行さんのケースだと、そのスプリントレビューの会の名称を「フェスティバル」に変えたら、上下関係なくみんな楽しくなって、めちゃくちゃ意見が出たという例もあります。

市谷：たしかに、「テスト進捗会議」なんてネーミングとは印象が全然違いますね（笑）

アジャイル開発をするならコミュニケーションを惜しむな

岩瀬：参加者から、日本でアジャイル開発がうまくいかない理由について「“本音と建前”や“根回し”のような日本特有の文化が影響しているのでしょうか？」という質問が来ていますが、市谷さんはどう思いますか？

市谷：たしかに日本の大企業には“本音と建前”や“根回し”はありますよね。透明性が求められるアジャイル開発とは相性が悪いところもあると思います。

ただ必要なところがあると思うところもあるんですよね。大きな組織って基本的に情報が断絶しているので、全然よく分かっていない人にしかるべき判断をしてもらうためにはどうしたって情報を伝えにいかなければならない。

平鍋：僕は根回しが好きですけどね。例えば「この人が反対するとプロジェクトが進まない」みたいな人っているじゃないですか。

その人を説得するためにみんなですごいパワーを使うよりは、その人に早めに話をするというのはアリじゃないですかね。

何かを決める時は、情報のほかに「感情」も大きく影響すると思うんです。

立場の強い人の感情って全体に影響を与えてしまうことがあるので、その辺をミニマムにできるといいですね。

市谷：根回しはある程度必要なことだとは思う一方、そもそもなんでこれだけ根回しが必要になるかについても向き合いたいところですよね。

続いて、「プロダクトオーナーと開発者の部署が異なり、開発者の部署で進捗報告がある。その中で本来はプロダクトオーナーが説明したほうがよいこともスクラムマスターに報告を求められ、プロジェクトマネジャーのように扱われている。

日程的にスプリントレビューに開発者の部署のマネジメント層が参加できないこともある」というコメントが来ています。

平鍋：このケースは多いですよね。組織全体としてオーソライズが取れていないとよく起こるケースです。

この場合、プロダクトマネジャーとの会話を増やして価値観の合意を頻繁に取り、気軽に話せる仲間になれるかどうかがポイントだと思います。

岩瀬：人間関係や信頼関係の構築にもう少しコストを払えばうまくいきそうですよね。市谷さんはこういったケースを支援したことはありますか？

市谷：よくありますね。これってまだ新しいやり方に対する整合性が取れていないだけだと思うんです。

なので、まずは「プロダクトマネジャーとスクラムマスターはどう違うんだっけ？」とか「スプリントレビューって誰が参加するんだっけ？」とかを一個一個すり合わせていくしかないですね。

平鍋：その手間を惜しんで、アジャイルを既存のものに押し込もうとするとどうしてもこの質問者さんのような状態になっちゃいますよね。アジャイルって起爆力があるものだから。

岩瀬：起爆力？

平鍋：下手すると組織を殺しちゃうこともあるし、うまくいけば爆発的に利益を上げたり、顧客満足を出したりすることもできるからね。

僕はうまくいかないと「爆発してまえ！」と思う時もありますけど（笑）。「バルスボタンがあったら押したい！」みたいな。

岩瀬：なるほど（笑）。僕もバルスボタンが欲しいです。一回組織を解体して、ゼロから始めたくなるときもありますよね。

平鍋：そういう意味では、一口で「アジャイルがうまくいかない」と言っても、大きい組織かスタートアップかで原因はだいぶ異なりますよね。

市谷：分かります。向かう先は同じだったとしても、スタートアップと大企業に対して同じノリでアジャイル開発を始めるわけにはいかないなと思いますね。どこからどこへ向かうか、の「どこから」が違いすぎる。

岩瀬：次の「みんなの考え方をそろえていくことから難しさを感じます」というコメントも今までの話と近いものがありますね。この問題、平鍋さんだったらどのようにアプローチしますか？

平鍋：僕だったら合宿をしてみんなで会話する機会を作ります。

自分は何者で、なんでこの会社に入って、そもそも今の状態をどう思っているか、今後どうなりたいのか、どんな時にやる気が出るのか……などを素で語り合うんです。

素をさらけ出さないとなかなか足並みそろえるのは難しい気がしますね。

市谷：僕も合宿好きです。そもそも全員の考え方をそろえてから始めるというのが簡単なことではないので、合宿である程度みんなの方向感をそろえてから、徐々によりフィットする所を探っていくみたいな気持ちでやってますね。

岩瀬：平鍋合宿も市谷合宿も気になりますね。

平鍋：僕は開発に関する合宿だけでなく経営合宿もよくやるのですが、参加者一人一人に最大の関心を払って話を聞くというところから始めますね。

「何かを決定する」という明確な目標ではなく、「あの人がどういう人か分かった」みたいなところをゴールにしています。

岩瀬：プロダクトをつくる時って、プロダクトに対しての意見は出るけど人の価値観に関する部分は意図しないと出てこないですもんね。この部分にしっかり時間を割くことで強固なチームが作れそうな気がします。

市谷：僕も同じようなスタイルで合宿を行っています。

合宿って「非日常感」があり、これをうまく利用したいのですよね。普段なかなか話す機会がないこともするっと話せてしまうところがありますから。

岩瀬：非日常な場所に身を置くことで感情を揺さぶる効果があるのですね。

それでは最後の質問に移りたいと思います。「上司がアジャイルを理解してなくてつらい」というコメントに対して、市谷さんはどう思いますか？

市谷：これまで上司がアジャイル開発を経験していないのであれば、仕方がない気はします。知らないものは知らない。

できることとしては、質問者さんがアジャイルについて知っていることを上司に伝えてみたら良いのではないでしょうか？ほかの人の実体験って、また聞きの話より迫力ありますよね。

前半でも話したように「こんなソフトウエアができて、こんな風に動くんですよ」みたいな話をして、少しでも味わってもらう機会をつくるのが近道だと思います。

平鍋：僕は上司の悩みを聞いてあげたら良いと思います。その悩みの解決方法としてアジャイル開発を薦められれば最高ですね（笑）

もちろん、上司が本当に嫌な人だったら会社を辞めることを考えてもいいと思います。

でもその上司にも良いところがあって、一緒に働きたいと思うのならまずは悩みを聞いてあげるだけでも全然違うと思いますよ。

岩瀬：僕はアジャイルという言葉を使わずに「もっとうまく仕事がしたいけどどうしたらいいか？」という文脈で相談してみるのがいいと思います。

その結果、行動が変わることでアジャイル開発っぽくなっていくパターンもあるので。

あとは平鍋さんや市谷さんを呼んでアジャイル開発の魅力や進め方を教えていただいたらいいと思います。

お二方だけでなく、いろんな方の力を借りながらアジャイル開発を盛り上げていくのがいいのではないでしょうか。

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文／赤池沙希