株式会社圓窓　代表取締役
澤 円(@madoka510)

立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、日本マイクロソフトに転職、2020年8月に退職し、現在に至る。プレゼンテーションに関する講演多数。武蔵野大学専任教員。数多くのベンチャー企業の顧問を務める。 著書：『外資系エリートのシンプルな伝え方』（中経出版）／『伝説マネジャーの 世界No.1プレゼン術』（ダイヤモンド社）／『未来を創るプレゼン 最高の「表現力」と「伝え方」』(プレジデント社)／『「疑う」から始める。これからの時代を生き抜く思考・行動の源泉』（アスコム社）／『「やめる」という選択』（日経BP社）　Voicyチャンネル：澤円の深夜の福音ラジオ　オンラインサロン：自分コンテンツ化　プロジェクトルーム

皆さんこんにちは、澤です。

マネジャーやリーダーの役割を担っている方々の中には、『部門で掲げている指標・目標に向けて、なかなか積極的に動かないメンバー』の存在に悩んでいる方もおられるのではないでしょうか。

指示をしても、あれこれと反論や言い訳をして、なかなか手を動かさなかったり。
求められているクオリティに達していないのに、本人はそれを問題と思っていなかったり。
やる気だけはあるけれど、行動が伴わなかったり。

こういうメンバーであっても、そう簡単には切り捨てるわけにもいかず、頭を抱える日々……という人もおられるのではないでしょうか。

このような問題は、いわゆる「特効薬」のようなものはないと思っています。
何かの呪文を唱えたら、瞬く間に物事が解決してくれたりしたら最高なんですけど、人生のいろいろな課題は地道に解決していくほかないようです。

では、その解決につなげるための思考について語ってまいりましょう。

問題となる事象の、変えられない部分を理解する

まずは、『部門で掲げている指標・目標に向けて、なかなか積極的に動かないメンバー』という問題に付随するさまざまな要素を、「変えられないもの＝定数」と「変えられるもの＝変数」に分けるという脳内作業をしましょう。
できれば、これは明文化したほうがいいでしょうね。後で共有できますし。

「メンバーをやる気にさせる」ことは簡単ではない

まず、変えられない「定数」にあたるものとして、「メンバーのやる気」が挙げられます。
「ええ！それじゃこの問題は解決しないってこと？！」って騒ぐのはまだ早い。
これはメカニズムの問題です。

例えば、子どものころに「勉強しなさい」と言われてやる気が出た人、いますか？
この質問に「めちゃめちゃモチベーション上がって勉強しまくりました！」って人は、ボクは会ったことがないです。
いるのかもしれないですけど、おそらくは絶滅危惧種の動物くらいに少ないのではないでしょうか。

やる気というのは、人に言われて出るものではないってことなのです。
なので、「やる気がないやつにどうにかしてやる気を出させたい」って思うのは無駄なのでやめましょう。
そもそも「やる気がない」って測る方法もないので、扱いようがありません。
「やる気がないメンバー」ではなく「動かないメンバー」と定義して対応しましょう。

「指標・目標」はころころ変えない方が良い

もう一つの定数は「部門で掲げている指標・目標」です。
これは、定数化しておかないとビジネスが回らなくなりますからね。
開発期間や運用時間、目標ユーザー数などがころころ変わると現場は混乱します。
一度決めたら、次のアップデートタイミングまでは定数として扱うのが重要です。

メンバーをじっくり観察して、変数を正確に測る

ということで、まず定数をしっかりと認識してから「変数」を作っていきましょう。

ここでいう変数は、ざっくり言うと「作業量」と「評価」です。
作業量と評価を正確に測るためには、まず観察が大事です。

作業量に応じて適切な評価を行う

メンバーが複数いたら、それぞれの作業量を見極めましょう。
単位時間当たりの進捗度と、そのクオリティを徹底的に観察します。

その上で、フェアかつフラットに評価をし、「評価に値する作業量をこなしている人は高く評価する」ということを宣言します。

やる気のあるメンバー、あるいは仕事がデキるメンバーに、動かないメンバーの分までやってもらうというのも一つの手です。そして、さらに評価をアップする。
（もちろん、ブラックな働き方にならないようなマネジメントは必須です）

動かないメンバーも、自分から動かない限り評価されないと気が付けば、動き始める可能性があります。

このアプローチは、動かないメンバーに低い評価を付けるだけでは、あまり効果はないでしょう。
「高い評価を得ている人間がいる」ということに気が付かせた方が、行動のモチベーションになりやすいと思います。

個人的なものではなく、オフィシャルな形での評価を

評価、というのはオフィシャルなものである必要があります。
これは、「昇給」だったり「自由度」だったり、「昇格」だったりします。

そしてこれは、個人ごとに求めるものが違う可能性があります。
なので、仕事ができる人たちもしっかり観察して「何をすればさらに喜んでくれるのか」を知っておくことも大事です。
喜びポイントは人によって違いますからね。

「オフィシャルである」というのは、「組織の他の人にも認めてもらっている状態」を指します。
端的に言えば、自分が所属する上の役職の人も巻き込んでおく必要があるということです。

「自分のチームにめちゃ優秀な人間がいるので、その人間へのボーナスの予算を確保してください」と交渉するのは、マネジャーの役目ですね。

「会社の規則で決まっている」と言われて引き下がってはだめです。
通常のボーナスがだめなら、本人が欲しい備品の購入を許可するとか、何かしらのインセンティブを提供するために努力しましょう。
これは、マネジャーの仕事です。

動きたくないのではなく、動き方がわからないということもある

プロジェクト全体に関して言えば「動かない人間のせいで指標や目標が満たされなかった」という結果になってしまうのは、完全にマネジャーの責任です。

これは、結果が出る前に気が付かないといけません。
動かないメンバーがボトルネックになり続けていて、このまま行ったらヤバイ……という状況になりそうなら、できる限り早めに手を打ちましょう。

まず「進捗の遅れの責任が、作業をサボっている人によるものである」ということが明確にわかるように数値化する必要がありますね。
それでみんなで責めましょうってわけではなく、「どうやれば遅れを取り戻せるか」という相談をしやすい環境を整えます。

これは、動かないメンバーには迷惑な仕組みですが、「サボっていても給料がもらえる」というマインドを消すためにはめちゃくちゃ効果的です。

その上で、「何が問題？」「どうやったら助けられる？」という問いを、動かないメンバーに問いかけましょう。
動かない人、というのは「動きたくない」のか「動き方がわからない」のかは外からではなかなか判断ができません。

特に「動き方がわからない人」は丁寧な対応が必要な場合もあります。
これもまた、しっかり観察が必要な領域ですね。

それでも動こうとしなければ・・・これは居場所を与えてはいけませんね。
人事に相談するなど、最終的なプロセスに進みましょう。

いきなりこの手段をとるのは副作用が大きいですが、「そのような方法もありえる」と頭に置いておくことは大事です。
そのような相談をする相手は誰かを、あらかじめ調べておくことも大事ですね。

会社や組織は、慈善団体ではありません。
これこそ「定数」としてしっかり認識しておきましょう。

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