この春に新たなエンジニアメンバーを迎えるチームは多いだろう。ではマネージャーの立場から、チームに新加入したメンバーに「早く活躍してもらう」ためにはどうすればいいのか。

そこで前回の記事に引き続き、シリコンバレーで数々の優秀なエンジニアと働いてきた経験を持つ曽根原春樹さんに聞いてみた。シリコンバレー企業では、中途入社の新メンバーを早く立ち上がらせるために、どんな組織づくりの工夫がされているのだろうか。

曽根原 春樹さん (@Haruki_Sonehara)

在シリコンバレー16年以上となり、現地大企業・スタートアップのプロダクトマネジメントをB2B・B2Cの双方で経験。現在は世界最大のビジネスSNS、LinkedIn社のSenior Product Manager。7000人以上が受講するUdemyでのPM講座の配信、「プロダクトマネジメントのすべて」の著者の一人としてPM啓蒙活動も展開。顧問として日本の大企業やスタートアップ企業もサポート中

メンバーの個性を把握するための4つのポイント

――転職が盛んなシリコンバレーでは、常に新たな人材がチームに入ってくるかと思います。「メンバーを受け入れる側」である開発チームのマネージャーには、どのような能力が求められているのでしょうか。

もっとも重要なのは、フレキシビリティー、柔軟性です。シリコンバレーの企業には、さまざまな文化的バックグラウンドを持つ人が集まりますから、人種、価値観ともに多様なメンバーを受け入れるために柔軟かつオープンマインドであることが必要になります。

開発チームをまとめる場合も、それぞれのエンジニアの個性に応じてマネジメントする姿勢が求められます。メンバー個人のいいところを伸ばし、足りないところはチームで補うのが、シリコンバレーの基本的なマネジメントスタイルですね。

――曽根原さんご自身は、具体的にどんなところに気を付けていますか？

僕は、チームのメンバーを見るときに、4つのポイント
・Time（時間）
・Control（コントロール）
・Uncertainty（不確実性）
・ Information Processing（情報処理能力）
を見極めるようにしています。

それぞれ、その人が最もパフォーマンスを高められるのは、どの程度が適切なのかを知るんです。

「Time（時間）」は、その人の活動時間のスタイルです。例えば朝型なのか夜型タイプなのか、メンバーと僕とで働く時間帯の時差がどれくらいあるのか。それによってコミュニケーションの仕方も変わってきます。

「Control（コントロール）」は、メンバーが「自分に任せてほしい」タイプなのか、「ちゃんと指導してほしい」というタイプなのかということ。任せてほしいタイプであればゴールだけを伝えてやり方は任せてみる、後者であれば要望を明文化して的確な指導をするようにします。

「Uncertainty（不確実性）」は、「とりあえずやってみる」タイプなのか、慎重で確実性がないと動けないタイプなのか。

そして「Information Processing（情報処理能力）」は、そのメンバーが「一を聞いて十を知る」タイプなのか、ちゃんと具体的で明確な指示に落とし込んだ方がいいタイプなのかを見極めるということです。

――その人の性格によって、マネジメントスタイルを変えているんですね。

はい。まずはこの4つの視点で、個人の特徴を把握して、それぞれのエンジニアに合わせて、マネージャーがコミュニケーションの仕方を変えていくのです。

実はこれ、僕がつくった理論ではなくて、UXの世界で有名なアラン・クーパーさんが言っていたことをアレンジしたもの。彼のUXのトレーニングプログラムを受けた時にこの4つの視点の話を聞いていいなと思ったので、それをエンジニアのマネジメントに適用したらうまくいったんですよ。

――デザイナーとエンジニアのマネジメントには、近しいものがあるのかもしれませんね。では、ご自身のチームに新メンバーが入ってきた時に、すぐにその新人が活躍できるように意識していることはありますか。

これは前回話した転職者へのアドバイスと逆の視点になりますが、僕は新しく入ってきた人に対して、「どんな小さなことでもいいので、分からないことがあったらすぐに質問をしてほしい」と伝えています。またそのために、自分が常にオープンであることを意識しています。

新しく入ってきた人は、必ず何かしら疑問や質問を持つはず。それを抱えたままにせず、Slackなどを使ってできるだけ早くフィードバックするように心掛けています。

「カルチャー」でメンバーの自律を促すシリコンバレー企業

――シリコンバレーの企業では一般的に、エンジニア転職者の早期立ち上げのためどんな工夫をしているのでしょうか？

多くの企業では、早期に自社で活躍してもらうために「カルチャーの醸成」を重視していると思いますね。

そもそもシリコンバレーの企業は、その会社ごとのカルチャーを非常に大事にする特徴があります。カルチャーというのは言い換えれば、「会社の意思決定パスを通さなくても、自分で決断をできるようになるための拠り所」です。

例えば、「信頼」が会社のカルチャーとして重要視されるのであれば、そのプロダクトを使ったユーザーの体験が信頼を裏切るものであってはいけないという判断基準が立てられる。それを各メンバーが個人で決断できるレベルまで落とし込んでおくんです。

仕事をしていれば日々決断をしなければいけないことはたくさんあります。それをいちいちマネージャーにお伺いを立てていたら、意思決定は遅くなりますし、マネージャーも仕事になりませんから。カルチャーが浸透すれば、メンバーが自分で決めて、素早く動いてもらえるようになるというわけです。

――カルチャーは、どのように組織や個人に浸透させるのでしょう。

基本はマネージャーによる「lead by example（見本を示す）」、日本語でいう「率先垂範」ですね。会社のカルチャーを自ら体現していくことで、メンバーに浸透させます。マネージャー自身が「カルチャーに沿った判断や行動をできているか」と360度評価をされることもあるんですよ。

そしてもちろん、オンボーディング・プログラムの中にも、そうしたカルチャーを学ぶトレーニングが必ず含まれています。あるケースがあった時に、Aという行動はカルチャーに則っているけど、Bは反している、といったことを勉強して体得していくんです。

――日本でも企業理念などといった言葉はありますが、それとは違う？

あくまで一般論ですが、シリコンバレーの企業の方が、社員の行動がカルチャーに則っているかどうかを非常にシビアに見ていると言えます。

例えば最近ならば「ダイバーシティ＆インクルージョン」、要するにあらゆる差別をなくして多様性を実現することがカルチャーに含まれているとしたら、それに反する行動をとった場合には、その人の進退に関わる大問題になります。

マネージャーに必要なのは、言葉と物語の力

――曽根原さんご自身は、新メンバーを育てるマネージャーに大切なことは何だと思いますか？

マネジメントには技術的な側面よりもむしろ「言葉の磨き方」が重要だと思っています。

いかに分かりやすく、簡潔な表現で本質を捉えて相手に伝えられるか。アメリカのPMやEMには、これが上手な人が非常に多いんです。僕自身も優秀なPMやEMと働いていると非常に勉強になります。

――「言葉を磨く」とは、具体的にどういうことでしょうか。

何かを伝える時って、伝えたい人がどういう立場の人なのかを考えて言葉を選ぶ必要がありますよね。その人がバックエンドエンジニアなのか、フロント側なのか、それともWebディレクターやビジネスサイドの人なのか。

マネージャーは、聞き手に合わせて、一つの話題を多様に「翻訳」しなければならない。しかも、ポイントを押さえて簡潔に伝えなければならず、これには経験も必要です。

シリコンバレーでは英語が第2外国語の人も多いので、難しい単語や表現ではあまり伝わらないという側面もありますしね。

――人を動かすためにも、言葉の力は必要ですね。

仰るとおり、目標やゴールの設定においても伝える力が必要になります。特に新メンバーを受け入れる時はより丁寧に目標設計をすべきですし、メンバーがどうしたら納得して動いてくれるかを考えなければなりません。

そして言語化能力はもちろんのこと、いいマネージャーは「ナラティブ（物語）」の提示が上手だと思います。

例えば、「われわれはこのような理念に基づいてプロダクトを開発している。今はこの試練に直面しているけれども、いくつかのステップを踏むことでそこを解決していきたい。現状はこの段階だ」というように、自分たちの現状とやるべきことをストーリーとして説明するわけです。

そうすると、メンバーは自分たちが今していることの価値を再確認して、納得して頑張ることができる。新メンバーであれば特に、なぜ自分がこの仕事をしているのかを確認できるいい機会にもなるでしょう。

――日本企業だと、「今期の目標数値はこれです」と終わらせることも多そうです。

そうかもしれません。こちらではよく「bias to overcommunicate（オーバーコミュニケートの傾向で）」と言われます。つまり、コミュニケーションし過ぎる方が足りないよりはマシ、仮に間違っていたとしてもオープンにしてみんなで認識合わせた方が黙ってるよりマシ、ということです。

人というのは分かり合えない、特に多様なバックグラウンドを持っている人たちならなおさら。それを前提として、どうしたら同じ理解の土壌に立てるかを考えて努力するのが自然なことだと、シリコンバレーでは認知されています。

僕もかつては、こういうコミュニケーションが苦手でした。プロダクトマネージャーとしてナラティブを提示しなければいけないのにできなかった。その結果、プロジェクトの進行を遅らせてしまった苦い経験があります。

――前回の記事でも、日本とシリコンバレーの「ハイコンテクスト／ローコンテクスト」文化の違いが問題に挙がっていましたね。「ちゃんと言葉にする」のは、日本企業がもっと学ばねばならないポイントです。

はい。今はコロナ禍で外国との行き来もままなりませんが、これからは日本のIT企業もさらに人材が多様化してくるはずです。そうなった時に、マネージャーは今までの仕事の仕方のままで本当にいいのか、それを多様なメンバーに押し付けることは問題ではないか、真剣に考えておくべきだと思います。

シリコンバレーの企業には多様な人材が集まりますから、常に組織の在り方を変化させてきました。もちろん、シリコンバレーのやり方がすべて正しいとは思いませんが、それで上手くいっている企業が多いのも事実です。

日本企業も今後、転職がさらに活発化して多様な人材の流動も増えていくはずですから、こちらのやり方のいいところを取り入れつつ、「自分たちにはどんな方法が望ましいか」ともっと真摯に向き合う必要があると思いますよ。

取材・文／高田秀樹　編集／大室倫子