株式会社圓窓　代表取締役
澤 円(@madoka510)

立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、日本マイクロソフトに転職、2020年8月に退職し、現在に至る。プレゼンテーションに関する講演多数。武蔵野大学専任教員。数多くのベンチャー企業の顧問を務める。 著書：『外資系エリートのシンプルな伝え方』（中経出版）／『伝説マネジャーの 世界No.1プレゼン術』（ダイヤモンド社）／『未来を創るプレゼン 最高の「表現力」と「伝え方」』(プレジデント社)／『「疑う」から始める。これからの時代を生き抜く思考・行動の源泉』（アスコム社）／『「やめる」という選択』（日経BP社）　Voicyチャンネル：澤円の深夜の福音ラジオ　オンラインサロン：自分コンテンツ化　プロジェクトルーム

皆さんこんにちは、澤です。

「マネージャーとメンバーの1on1が不要」という動画が、ちょっとした話題になっていました。

これは、ボクの友人でSanFranciscoでデザイン会社を経営しているBrandon Hillさんがポストしていた動画です。

マネージャーとスタッフが定期的に一対一でミーティングを行う「1on1」は、アメリカのテック企業カルチャーから日本に輸入され、広がった。しかし近年、その有用性に対する疑問が本国で高まりつつある。AirbnbのCEO ブライアン・チェスキーがその理由を語っている。この意見にはちょっと同意するかな。 pic.twitter.com/ex8N7KYOvU

— Brandon K. Hill | CEO of btrax 🇺🇸x🇯🇵/2 (@BrandonKHill) February 17, 2025

この中では、「1on1よりも全員で知恵を出し合った方が問題は解決できる」という趣旨の発言がなされており、その前提を根拠にして「1on1不要論」を展開しています。（詳しくは動画をぜひ見てみてくださいね！）

この動画と投稿を見て、「1on1はやらなくてもいいんじゃん！」と思ったマネージャーもいるのではないかなと思っています。

しかし、ボクはかなりこの点には懸念を持っています。

定期的に1on1をしている人は平均2～3割

ボクはいろいろな場所でマネジメントに関する講演をしていますが、「定期的に1on1をしている人はいますか？」という質問に手を挙げてくれるのは、平均で2~3割程度です。

そして、「その1on1の中で出てくる話のほとんどが、仕事の進捗報告になっている方は？」の問いには過半数が手を挙げるという状態です。

ボクは、1on1を業務報告や連絡事項の伝達のために行うのは、ものすごくもったいないことだと思っています。

なぜなら、業務報告や連絡事項は、ITの出番だからです。

ITを活用して、どんどん自動化・効率化してしまった方がいい分野が、報告や連絡です。

「ホウ・レン・ソウ」は社会人の基本であると習った方も多くいらっしゃるでしょう。

これそのものは否定しません。

しかし、「ホウ」と「レン」に時間をかけてしまうのは極めてもったいないと思っています。

ホウは過去のことであって変更はできません。それならいちいち人手を介して情報をまとめるなんて面倒なことはやめて、自動的にダッシュボード化されるような仕組みを作った方がいいでしょう。

ダッシュボート化するのは数値的なものだけではなく、それにまつわるコンテキストなどの定性的な情報もあわせて入力することができれば（たいていのCRMやERPなどに代表される企業システムツールにはその機能が備わっています）、対面ではなくても概要を理解することは可能でしょう。

連絡は、メールやチャットで事足りるものはどんどんそちらで済ませてしまって、わざわざそのために時間を割くことを避けた方が、実務に割り当てる時間を増やすことができます。

相談こそ、対面で会話をする価値のあるものである、というのがボクの持論です。

そして、この相談をするにあたって、もっとも適切な場が1on1なのです。

“形式上”の1on1は百害あって一利なし

仕事のアイディア出しや、組織全体の課題に関する話なら、ほかの人を巻き込んだミーティングも必要でしょう。

しかし、まずは個人的に相談したい、というリクエストに対して個別の時間を取ろうとしないマネージャーは、マネジメントの仕事を放棄しているとさえボクは考えています。

人間は「自分のために時間を割いてくれる人」に対して、心を開きやすくなります。

でも、多くの企業（その傾向は日本企業に多いと個人的に感じています）では、形式上「1on1を実施しましょう」という通達が出ていて、何を話せばいいのかわからないマネージャーは、仕方がないので「最大の共通の話題」である業務の話に終始するわけです。

1on1は何のためにやるか、といえば人間関係の構築に他なりません。

人間関係を構築すれば、メンバーの成長支援やキャリアパスの確認などがスムーズに行えるようになります。

相手を尊重し、組織の中での働きを認め、今後のキャリアに関する相談に乗り、自分たちが所属している組織のさらなる成長に貢献するためのチームとしての結束を高めるために行うものです。

決して、相手をジャッジするためのものでもなければ、ましてや相手を非難するための時間でもありません。

もちろん、改善しなくてはならないことを伝える機会もあります。

もしそのような内容を伝えるのであれば、公衆の面前で行うのはもってのほかであり、個別に行う必要があります。

さらに、ネガティブな内容を伝える場合には、いきなり1on1で突きつけるのではなく、問題が大きくなりすぎる前に、ちょっとずつ打診をしていく必要があります。

しっかりと場を設ける前に、ランチに誘ってみたり、職場ですれ違いざまに30秒程度の立ち話で概要だけ説明しておいたり、手はいろいろあります。

必要なのは「ジャッジ」ではなく「興味」と「共感」

1on1で一番ヤバいのは、「メガトン級のネガティブ情報をサプライズで突きつける」ことです。

これをやると、たいていの場合はメンバーとマネージャーの関係は極めて悪化します。

そのためには、普段からメンバーの動向を注意深く観察しておくことが大事です。

「うちの会社は在宅勤務だから直接目を配れない」とか「外出の多い職場だから、なかなか様子がわからない」という方もおられるかもしれませんね。

それでも、できることを探してみましょう。

共有されている予定表を確認することもできるでしょうし、調子のいい時と悪い時の数字の推移を比較しておくくらいの作業はできるはずです。

まず、メンバーの行動に興味を持つことです。

興味を持てば、様々な形で相手の行動パターンを知ることが可能になります。

日本は、長らくメンバーシップ型雇用が定着している国です。

「習うより慣れろ」
「先輩諸氏の背中を見て育て」
「技は盗め」

みたいな風潮がずっと続いていましたし、なんならそれが尊いものとして扱われてきました。

しかしこれは、終身雇用・年功序列がしっかり機能していて、「年齢が上がれば確実に給料がアップする」という前提があっての話だとボクは解釈しています。

今、日本企業の給料がアップしないことは国民の常識です。

また、終身雇用が破綻しつつあることは、周知の事実といってもよいでしょう。

そうなれば、新たなマネジメントのスタイルをいち早く取り入れることが急務ともいえるでしょう。

その時に、依然として経済成長の面で非常に強いアメリカ式のマネジメント手法を参考にするのは、悪くない考え方だと思います。

アメリカという多民族国家において、いろいろな人に結果を出してもらうために、長年1on1をはじめとするマネジメントは、ずっと定着してきました。

確かに、前述の動画はAirbnbのものですが、世界的なユニコーンスタートアップのCEOの発言をそのまま鵜呑みにし、実行に移せる企業は、そう多くはないでしょう。

アメリカのマネジメントスタイルをそのまま日本に持ち込んでうまくいくわけでもないし、またアメリカにおいても企業マネジメントについては常に試行錯誤が行われています。

ただ、1on1に代表されるような「すでにいい結果につながった歴史のある手法」をやらずに否定するのは、あまりにも拙速に感じます。

1on1が組織に根差していない、あるいは1on1がただの業務報告の場になっているという職場では、一度1on1の在り方から見直した方がいいでしょう。

マネージャーは、相手の声にしっかり耳を傾け、「教える」ではなく「共感する」というマインドを持つことが大事です。

相手の言うことをジャッジするのではなく、一度受け止めて共感する練習を、マネージャーの方はぜひとも今日から実践してください。

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