前編に続き、一般社団法人日本CPO協会（以下、CPO協会）の主催で7月9日に開催されたオンラインイベント『PRODUCT LEADERS 2021』のレポートをお届けする。

前編では、良いプロダクトを生み出すためのチーム環境や、プロダクトマネジャー（以下、PdM）に求められる資質に関するセッションを取り上げた。後編となる今回は、米国SalesforceのTerrence Tseさん、CPO協会理事の安達隆さん、CPO協会代表理事のKen Wakamatsuさんが登壇したセッション「BtoBにおけるPdMとPMMの役割と連携」をピックアップ。

海外では一般的だというプロダクトマーケティングマネジャー（以下、PMM）の役割や、PdMとの連携、組織間のコミュニケーションはどのようにされるべきかなど、エンジニアが普段はなかなか知ることのできないであろう「マーケティング」の観点から、プロダクトマネジメントの在り方を考えることができそうだ。

同セッションは、最初にTerrence Tseさんへのインタビュー（インタビュアーはkenさん）、続いて安達さんとKenさんによるトークセッション、最後に参加者から寄せられた質問に回答するという流れで行われた。その一部を紹介しよう。

第一部：Terrence Tseさんへのインタビュー

【聞き手】株式会社metroly CEO / CPO
Ken Wakamatsuさん

カリフォルニア大学バークレー校卒業後、サンフランシスコでMacromedia社、Kodak社、Adobe社で開発に携わる。2007年にAdobe社でPdMに転職。Cisco社に転職後、11年にSalesforce社に入社。人工知能「Sales Cloud Einstein」を提供。16年にSalesforceの日本支社に出向。Salesforce Japan初のProduct Managementチームを立ち上げる。20年7月よりmetroly Inc.のCEO/CPOに就任

Salesforce.com, Inc 　Sr. Manager Product Management at Tableau
Terrence Tseさん

Salesforce社でのプロダクトマーケティングを経てPdMに転向。コンサルとして2年間日本へ赴任した経験を持つ

プロダクトマーケティングとは？

Terrence：多くの方が、一般的に会社全体のプロモーションを担当するコーポレートマーケティングをご存知だと思います。（コーポレートマーケティングの担当者は）ブランドを担当している場合が多く、広告を出したり、他社との共同マーケティングを行ったりして、会社を知ってもらうようにしています。

一方、プロダクトマーケティングは、活動内容はよく似ていますが、組織や企業の中の個々のプロダクトに焦点を当てています。

違いは、広告やイベントがプロダクトを知ってもらうためなのか、会社を知ってもらうためなのかという点です。

Terrence：Salesforceには、10〜15種類のプロダクトがあると思います。クロスプロダクトマーケティングと呼ばれるチームがあり、彼らの主な仕事は、社内の異なるプロダクトマーケティングチームがすべて一貫性を持つように管理することです。

新製品を発表する際には、各チームの発表時期がバラバラにならないよう、スケジュールを調整する必要があります。そうしないとお客さまは「うるさい」と感じるかもしれませんからね。それに、本来与えられるはずだったインパクトが薄れたり、お客さまが必要とする情報が埋もれてしまう恐れもあります。

また、製品のポジショニングとメッセージングが一致しているかどうかも確認する必要があります。社内には非常に多くの製品があり、お客さまの活用事例や解決しようとしている課題が重なることもあるでしょう。どちらの製品が優れているかを把握し、その製品のメッセージングに注力する必要があります。

例えば、「これらの製品は同じようなことができるが、このようなシーンではこちらのユースケースの方が適しているので、その点をもっと説明してお客さまに売り込むべきだ」といった感じです。

この横断的なマーケティングチームが、多様な製品を全て取りまとめています。

Terrence：PMMの役割は、いわば製品が市場に出る前の「最後の砦」です。製品が市場に出て、お客さまが製品を受け取れるようにするための、すべての情報を集めます。なので、関わる組織は以下のような種類が挙げられます。

作っている製品を詳しく理解する必要があるため、プロダクトマネジメントチームは、一緒に仕事をするとても重要なチームです。

次に営業・販売チーム。これから発売される新製品や新機能を市場に売り込むための準備が整っているかどうかを確認する必要があります。

また、Go-to-Market戦略チームとも連携しています。彼らの役割は、参入できるすべての市場や、この製品をすべてのユーザーや企業に販売した場合、どのくらいの収益や利益が見込めるのかを見極めることです。

最後はイベントチームです。イベントはマーケティングにとって大きなパートです。AppleやGoogleなどの大手ハイテク企業では、イベントを非常に重要視しています。これらの企業は毎年、複数のイベントを開催し、最新のイノベーションや最新の製品を発表して、自分たちが作っている新製品の認知度を高めています。

マーケティングチームにおける役割に応じて、これらのうちの1つまたは複数と関わることになります。

PdMがプロダクトに専念するために早期のコミュニケーションを

Terrence：PdMには多くの責任があります。まず、エンジニアリングチームを管理しなければなりません。そして、製品にどのような機能を持たせるかを決めなければなりません。お客さまと話をする必要もあります。既存のお客さまの問題をサポートすることや、その他いろいろなことがありますが、それらをすべて把握しておかなければなりません。

また、財務内容の理解も必要です。例えば、どのようにして販売するのか。それは、当社の収益にどのような影響を与えるのか。法律についても知らなくてはいけません。製品が個人情報を蓄積している場合やヘルスケア分野にいる場合、その製品はさまざまなコンプライアンスを意識する必要があります。

マーケティングは、そこまでの情報を知る必要はありません。

その代わり、マーケティングは、マーケティングチームや営業・販売チームに向けた外向きの仕事の多くを手助けしてくれますから、PdMのあなたが製品にとって重要なタスクに集中しているときに、マーケティング関連の心配をする必要はありません。

しかし、製品を市場に出す際には、マーケティングチームとやりとりをすることになります。特に技術系の製品の場合、営業・販売チームからの質問は非常に技術的なものもあり、マーケターが答えられる質問ではないかもしれません。マーケティングは、製品の価格設定やポジショニングについては答えられますが、技術的なこと、例えば、「誰がこれを使えるの？」「この環境では使える？」といった製品の制限に関する質問に答えられるのはPdMなのです。

Terrence：私はPMMになるまで、プロダクトマーケティングで何をするのか全く知りませんでした。もちろん、チームの存在は知っていましたし、そのチームにいる人のことも知っていました。しかし、チーム自体がどんな仕事をしているのかを全く知らなかったのです。

同様に、私はPdMになるまで、プロダクトマネジメント部門がすでに多くの仕事をしていると思っていました。そして、すでにほとんどの仕事はやり遂げていると思っていました。しかし実際にチームに参加してみると、まだまだやるべきことはたくさんあったのです。

また、コミュニケーション不足によるチームの課題も見えてきました。

私からのアドバイスは、製品を作っているときに、PdMとプロダクトマーケティングチームができるだけ頻繁に、そしてできるだけ早い段階で、コミュニケーションを取ることです。

その主な理由は、PMMは、市場を知り、イベントや適切な市場や顧客をターゲットにするための適切なリソースを知り、見つけることを得意としているからです。

PdMは、製品を作り上げる上での課題を理解し、エンジニアリングチームと協力して、その課題を解決するための技術的なスキルを持っています。しかし、サイロ化してしまうと、お客さまに提供した商品とたどり着いた市場に差異が生じる恐れがあります。

そうすると、売り手が売れない、お客さまが買いたくない製品ができてしまうかもしれません。

このような結果になった場合、製品は失敗したことになります。それは、世界最高のエンジニアによって作られた、最高のコードを持つ、最高の製品かもしれません。しかし会社に利益をもたらさなければ、全く意味のないことです。

プロダクトマーケティングチームと対話し、彼らも意思決定に参加してもらい、製品を成功させるために必要な活動に協力してもらうのです。

PdM、PMMは日本でも浸透するか

Terrence：私は日本の人々と一緒に仕事をした経験から、日本人にはとても細かいところまで気を配る人が多いと感じました。彼らはやるべき仕事が間違っていないかに注意を払います。彼らは製品を完璧に仕上げるためにディテールにまで気を配ります。

しかし、組織を助けるためには、製品を成功させるために必要なさまざまな責任や活動を処理する、より多くの人材が必要です。PdMが一人ですべてを行うことはできません。

マーケティング、営業、法務、エンジニアリングなどのすべてが、組織内の一人または数人に掛かっているとしたら、その人が良い仕事をするのはほぼ不可能です。

PMMを組織に置くことで、PdMの責任を軽減することができます。マーケティングやイベントなどの業務をサポートしてくれるので、PdMは良い製品を作ることに集中できるようになります。お客さまとの対話、エンジニアリングとの共同作業、市場に出すべき最高の製品を考える、それらのことに時間を割くことができるのです。

やらなければならないことは山ほどあります。PMMがいるからといって、PdMが仕事を失うのではないかと怯える必要はない。それが私の考えです。

この手法は日本でも浸透するのではないかと思います。細かいことにこだわるという日本人の性格的特徴を活かして、適切な人材にその仕事を任せれば、それだけで会社は成功すると思います。

第二部：安達さんとKenさんによるトークセッション

CPO協会理事　株式会社SmartHR　執行役員／VP of Product
安達 隆さん

チームラボにて受託開発のディレクターを経験後、起業。EC事業者向けのSaaS事業を立ち上げ、KDDIグループに売却。フリーランス期間を経てメルカリに入社し、顧客対応や違反検知などの業務システム開発を担当。2019年よりSmartHRに参画し、現在プロダクトマネジメントの責任者を務める

PdMとPMM、それぞれに求められる専門性

ken：Terrenceさんのインタビュー動画を見て、安達さんはどう思われましたか？

安達：PMMという職業がPdMとは全然違う専門性を持った一つの専門職だと改めて思いました。

われわれも昔からよく「PMMがいるとPdMが職を失ってしまうのではないか」と聞かれるのですが、実際はそうではない。もちろんプロダクトの種類やフェーズにもよるでしょうが、少なくともプロダクトをスケールさせるという段階においては、PMMが非常に心強い存在だと改めて思いました。

ken：SmartHRではPdMとPMMという二つの部署はどう生まれていったのですか？

安達：私が入社したのは約2年前ですが、実はSmartHRには、立ち上げから3年くらいはPdMもいませんでした。小さなスクラムチームというか、デベロッパーと、人事労務に詳しい人プロダクトオーナーから成るチームで回していて。マーケティングはマーケティングのチームがやっていました。

私と同時期にPdMが5人ほど入り、プロダクトマネジメントをよりしっかりとやっていこうとなっていきました。その段階で組織も100人くらいまで増えていたので、それまではなんとなく顔が見える範囲で、お互いにうまくカバーし合ってやってきたところが、どうしても隙間にボールが落ちるようになってきていたのです。

例えば、新規リリースをするときに「リリース内容をセールスやカスタマーサクセスに伝えるのは誰がやるのか」とか。あるいは、新しいプロダクトを作る時に、「市場調査は誰がやるのか」「ローンチのマーケティングは誰がプランニングするのか」など。

そうした中で海外の事例を調べていたら、どうもPMMというポジションがあるらしいとなって。これはまさにわれわれが必要としているポジションではないかという話になり、PMMができたのです。

ken：PdMとPMMはどのくらいの頻度でコミュニケーションを取っているんですか？

安達：SmartHRはお客さまから見るとワンプロダクトですが、中では細かく、10くらいのプロダクトに分かれています。そのため、プロダクトごとに担当のPdMとPMMが付いています。同じプロダクトに属するPdMとPMMは、本当に毎日レベルでやり取りをしていると思います。

もう少し上のレイヤーというか、PdMの責任者である私とPMMの責任者のコミュニケーションは、大体月に1回くらい、1on1のようなかたちで行っています。

ロードマップを営業の材料とすることの是非

安達：PMMとは少し話がずれるかもしれないのですが、プロダクトを売る上でロードマップを使うことについてどう考えていますか？

われわれのようなBtoBのプロダクトでよくあるのが、現時点ではお客さまの要望に100%応えられる機能はないけれども、3カ月後までにはこういうロードマップがある、というケース。なので営業の現場としては「3カ月後にはできることが増えます！」とお客さまに対してアピールするわけです。

しかし、本当にプロダクトチームがロードマップにコミットできるかといえば、そうではないですよね。プロダクト開発は不確実性が高いので、ロードマップの変更はどうしても入ってくる。その点で売り方が難しいと思っているのですが、Salesforceではどう考えていましたか？

ken：Salesforceでは役割分担をきっちりしていました。営業はお客さまとのリレーションシップが中心で、ロードマップを見せる権限を持つのはPdMか、場合によってそれにPMMが加わるだけです。

その理由の一つは、安達さんが今仰っていたように、営業さんがそれを言ったとしても、コミットできるのはPdMだからです。優先順位を付けたり、開発が思うようにいかなかった場合にロードマップから外れる決断をしたりするのは、PdMです。

なので、説明するのはPdMであるべきだし、もしお客さまが期待を持って購入していた場合には、PdMとして謝る、ちゃんと説明するのが重要です。それを営業にさせるのは、おそらく理に適っていないでしょう。

安達：職能に応じたレスポンシビリティーに、はっきりした線が引かれていると。ロードマップについてはPdMが責任を持っているから、お客さまにロードマップを説明する時にはその責任を持つ者が言うという役割分担になっている。

ken：まさにその通りです。私がSalesforceにいた時には、いろいろな製品を担当していたのですが、トラブルの多い製品についてはお客さまの方から「PdMと話したい」と連絡をいただくこともたくさんありました。

あとは、これもPMMとの働き方の一つとして、お客さまを集めたイベントをする際にPdMも同行して、ロードマップの説明をしてフィードバックをもらい、「これはまだちょっと先です」「これは当分先です」「これはおそらくやらないです」と、大きく3つのグループに分けて話すことがあります。

安達：なるほど。そこの期待値調整もPdMがやるわけなんですね。ありがとうございました。

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