「強いプロダクト組織」づくりに欠かせないPMの役割とは？ Google×Salesforceの採用＆育成事例【及川卓也／徳生裕人／Ken Wakamatsu】

2022.05.30 ITニュース

強いプロダクト組織を作るためには、優秀なプロダクトマネジャー（PM）の存在が不可欠。だが、エンジニアと異なり、PMに求められる能力が何なのかは意外と曖昧だ。

そこで本記事では、2022年4月21日に開催されたキャリアイベント『クライス汐留アカデミー』のトークセッション「強いプロダクト組織の作り方～プロダクト組織作りの要諦となる採用と育成～」から一部をレポートしたい。

本セッションではクライス＆カンパニー顧問の及川卓也さんがモデレーターとなり、Google LLC　Group Product Managerの徳生裕人さん、日本CPO協会代表理事で、過去にセールスフォース等でプロダクトマネジャーを経験してきたKen Wakamatsuさんをゲストに迎えた。

海外の有名プロダクト組織を経験した3人が、自らの経験をもとに語った「PMに求められる力」とは、そして「PM採用と育成」において重要なこととは？

モデレーター：クライス＆カンパニー顧問及川卓也さん
MicrosoftにてWindowsおよびその関連製品の開発を担当した後、Googleに転職し、ウェブ検索やGoogleニュースのプロダクトマネジメントやGoogle Chromeのエンジニアリングマネジメントに従事。その後、『Qiita』の運営元であるIncrementsに転職。独立後、プロダクト戦略やエンジニアリング組織作りなどで企業への支援を行うTably株式会社を創業。2017年よりクライス&カンパニー顧問

Google LLC Group Product Manager 徳生裕人さん
2005年に Google 日本法人に入社。08年からはアジア太平洋地域における YouTube の製品開発責任者として米国 YouTube 本社に勤務、自動字幕機能等を開発。その後、日本法人の製品開発本部長、米国での Google Assistant の製品開発を経て現在に至る

日本CPO協会代表理事株式会社metroly CEO / CPO Sansan株式会社顧問 Ken Wakamatsuさん
米国生まれ、カリフォルニア大学バークレー校出身。大学卒業後、エンジニアとしてMacromediaに入社。その後、Kodak、Adobe、Ciscoを経てSalesforceに入社。2016年、Salesforce Japanに出向し、プロダクトマネジャーの責任者としてプロダクトマネジメントチームを立ち上げる。20年、株式会社metrolyに参画し『Time Insights』を開発。現在は日本CPO協会の代表理事を務める

PMの役割は、いいプロダクトづくりのための「協調」をつくること

及川：まずはじめに、各社のプロダクト組織がどんな構成になっているのか、特徴や強みを踏まえて教えてもらってもよいですか？

ワカマツ：私からはつい最近まで在籍し、ここ9年ほど働いていたSalesforce（Salesforce Japan時代含む）での経験を事例にお話させていただきますね。

Salesforceではプロダクト毎に事業部があり、その中にエンジニアやPM、デザイナー、ユーザーリサーチなどの各プレーヤーが属しています。

特徴としては、創業者のマーク・ベニオフが考えた「V2MOM」と呼ばれる管理手法で、チーム、ひいては全社が意識統一されている点です。

「V2MOM」とは、ビジョン（Vision）、価値（Values）、方法（Methods）、障害（Obstacles）、基準・測定（Measures）の頭文字を取ったもの。これらによって目指すべき成長とその手段を明確にします。　　　

人の目標管理にも落とし込まれます。例えば、創業者のマークが「今年のSalesforceのテーマはAIでいきます」と言えば、各プロダクトチームが「自分たちのチームはこんなAIをつくります」と提案していく。

エンジニア個人までいくと「AIをつくるにあたってこんなことを学びます」、PMであれば「こんな機能を取り入れます」といったように。

テーマ自体はトップダウンですが、テーマに対して具体的に何をするかは組織や個人に一任されていく構造になっているので、PMも自分がつくりたいものを提案できてモチベーションがあがりますし、組織全体が同じ方向を向きやすい構造になっているのが特徴です。

強みという点では、この「V2MOM」でビジョンや目的の統一ができたチームが非常に速いスピードでスケール可能なこと。私が入社した当初は六つ程度だったスクラムチームが、5年後には15～20チーム弱になっていたと思います。

及川：それがSalesforceの成長を支えているんですね。Googleの組織構成や強みはいかがでしょうか？目標管理手法としてはOKR（Objectives and Key Results）が有名ですよね。

徳生：GoogleもSalesforceと似ていて、プロダクト毎に組織が分かれています。チームサイズはプロダクトの性質にもよってまちまちですが、10〜20人程度です。

組織の特徴かつ強みは、まさにOKRもそうですが、OKRがクォーター毎のゴールに向かうための管理手法とすると、OKRの前段階にあるストラテジーやチーム構成にも秘訣はあるのかなと。

つまり、会社としてどんなユーザー課題あるいはビジネス課題を解決したいのかといったことが明確に共有されていて、各組織に落とすとこうだよね、だからこんな組織が必要だよねとチームが組まれており、各チームで何をすれば会社のゴールに貢献できるかが明確になっている状態です。

その上でOKRがあるので、各チームがそこまでマイクロマネジメントされずとも自律的に考え、動ける風土になっている点がGoogleを強くしているのではないかと思います。

及川：なるほど。そういった組織の場合、PMはどんな立ち回りが求められるのでしょうか？

徳生：Googleの場合、各プレーヤーがそれぞれ強い意見を持っていたりするので、トップダウンの意見とボトムアップの意見をすり合わせて、皆が満足するストラテジーやチーム構成をいかにつくっていくかはまさにPMに限らずリーダーたちの役割であり、腕の見せ所です。

例えば『YouTube』であればウォッチタイム、いわゆる「動画が視聴される総時間」というのを当面のゴールに据えるとします。

そのゴールに対し、ユーザー（視聴者）視点で考えるチーム、クリエーター（投稿者）視点で考えるチーム、マネタイズを考えるチーム……と各チームがゴールに対し「自分たちは何ができるか」を考えていくわけです。

それぞれが「これをやることで全体ゴールに貢献できるんだ」と理解できている状態が理想ですが、進める中でそこをリードしていくのがまさにPMや他のリーダーたちの腕の見せ所になります。

及川：なるほど。各社とも、マイクロマネジメント的に具体的な指示が降りてくるわけではなく、チームを構成するメンバーがどんどん提案や意見ができる。トップダウンとボトムアップが上手く組み合わさっているのですね。

ちなみに、組織面でよくあるケースとして、プロダクトチームを構成しているエンジニア、PM、デザイナーの三者の仲は常にうまくいくわけではありません。

とはいえ、いいプロダクトを作るためには協調することが必要だと思います。そのあたりはどう工夫されているのでしょうか？

徳生：おっしゃるように、この三者はそれぞれ役割や視点が違うので、どうしても判断が難しい場面もあるんですが、やっぱりそこはPMである以上、ユーザーインパクトやビジネスインパクトを踏まえながらとりまとめていく姿勢が求められると思います。

ワカマツ：私自身もエンジニアとぶつかったりすることはありましたし、エンジニア同士でも対立するチームはありましたね。

対処法としては、アジャイルコーチのような第三者的立ち位置にいる人に「今チームでこんな問題が起きていてうまくいっていない」と話し、MTGに参加してもらったり、最終的にはチームを一度分裂させて、違う協調性を持ったチームに編成することもありました。

やはり、PMとしてはチームに日々ビジョンやゴールを伝えながら、協調性を高め、皆が同じ方向に向けるように取り計らっていくリーダーシップが求められるかなと思います。

PM採用インタビューで見られるのは、協調性や課題解決力

及川：次のテーマは、PMの採用と育成です。PMの採用は、難しい部分がありますよね。

というのも、ソフトウエアエンジニアならコーディングクイズなどで、実際に知識やスキルがあるか判断ができますが、PMマネジャーに求められるスキルは各社で違います。

そのあたりは、どのようにされているのでしょうか？

徳生：Googleでは、PMの採用ルートは大きく三通りです。リファラルを含めた通常の外部採用、社内の別部門からの登用（コンバージョン）、そして新卒をいきなりPMとして採用する「APMプログラム」と呼ばれる制度があります。

技術的知識のみならず、社内で「グーグリネス」と呼んでいる協調性を重視していることもあり、PMの採用インタビューは、PM自身が行っています。

及川：採用インタビューでは実際どういうことが聞かれるのか、気になる人も多いと思います。いかがでしょうか？

ワカマツ：まず、Salesforceでは採用するのは人事ではなく、各プロダクトチームが主体となります。

なので選考ではチームに関わる全ての人、例えばエンジニアはもちろん、デザイナー、ライターからもインタビューを受けることになる。

具体的には、「新機能を作ってください」といった課題を渡され、そのプロダクトプランについて2週間くらいの準備期間を経て、やるべきことをプレゼンするプロセスがありました。

例えば、その機能の開発手法や期間、テストケースなどを詳細に提示する必要があります。正直、僕が面接を受けた時は「この人たち、僕のアイデアを盗もうとしているのではないか」と思ったくらいです（笑）

及川：採用インタビューが、その人がこの会社で働いたとしたらどうなるかというシミュレーションになっているのですね。

ワカマツ：はい、実際はプレゼン内容というよりは、課題に対し、その人はどんな風に協調性やコミュニケーションをとっていく人なのかを確認していることが多いと思います。

及川：Googleではいかがでしょうか？

徳生：Googleの採用プロセスは長いことで有名でしたが、最近は短縮されて大体4～5回のインタビューが一般的です。

その人の過去の経験や知識を尋ねることはもちろんしますが、より重視するのは、ある開発ゴールを与えて、それに対してどれだけロジカルで現実的なアプローチで考えることができるかどうかです。

例えば、Google マップで駐車場を簡単に見つけられる機能を作るためにはどうするか、といった課題に対して、どんなアプローチを取るか。実際にそのアプローチで作ったら、どういうパフォーマンスを期待できて、どのあたりに制限がかかるか、それを踏まえてなおそのアプローチを取るかなどを導き出す視点が求められます。

PM経験がある方なら直感的に「これは一筋縄ではいくような簡単な問題じゃないな」と思うような質問です（笑）