一定の経験を積むと、「スペシャリスト」か「マネジメント」か、2択のキャリアを選ぶタイミングがくるのがIT業界の“あるある”だ。

しかし、「一定の経験を積んだエンジニアには、技術力とマネジメント力、どちらも必要になる」と語るのがIT企業、エスユーエス株式会社で働く2人のマネージャーだ。

一人はマネジメントの道に進んだ河口昌昭さん、もう一人はスペシャリストの道に進み、技術を追求している森本紘太さん。その言葉の真意はどこにあるのか。話を聞いた。

スペシャリストの道に進んでも、マネジメント業務は必須

ーー御社では一定の経験を積むと、スペシャリストとマネジメントどちらかのキャリアを選択すると伺いました。それぞれ、どのような役割を担っているのでしょうか？

河口：私は特定のチームを担当しながら、エンジニア組織全体のマネジメントも担当しています。エスユーエスのキャリアパスの中では、マネジメントの道を選択しました。

直下で管轄しているチームは、働き方を重視するタイプのエンジニアが多く在籍しています。森本さんのような技術志向というより、「クリーンな働き方ができそうだったから」とエンジニア業を選んだタイプのメンバーを中心に集めたチームのマネジメントです。

そのほかにも会社全体の組織作り、制度作りが主たるミッションです。例えば、新しい組織の立ち上げ期には評価テーブルづくりや社員の意欲を引き出す環境づくりにも取り組んでいます。

森本：私はスペシャリストの道を選択しました。現在は開発現場でフルスタックエンジニアとしてプロジェクトに入りながら、エンジニアの中でも高い技術力を有した、技術志向のメンバーを中心に集めたチームのマネジメントも担っています。

河口さんが手掛けるマネジメント業務とは少し毛色が違って、私は技術面で組織全体やメンバーたちをリードする働きかけをする役割です。　　

スペシャリストとマネジメント。キャリアを分けると一石二鳥の効果がある

ーー一口にマネジメントと言っても中身はそれぞれ異なる業務を手掛けているんですね。それでも「スペシャリスト」と「マネジメント」と役割を分けるメリットはどこにあるのでしょうか？

河口：まず一つは、マネ―ジャー自身が自分の強みや志向性を活かしたキャリアが描けるメリットがあります。

同じエンジニアでも、ある程度の経験を積むと「もっと技術を究めたい」「バックエンドだけじゃなくてインフラもやりたい」と技術を深める・広げることにやりがいを感じるタイプと、「人材育成やチームビルディングなど、技術以外の経験値を積みたい」と組織マネジメントにやりがいを見出すタイプがいる。両者それぞれに芽生えたモチベーションを否定せず、活かしながら組織貢献してもらう仕組みができるのは大きなメリットだと思います。

森本：しかも、エスユーエスならスペシャリストとマネジメントのY字型評価テーブルを採用しているので、どちらを選んでも平等に評価されるんですよね。そうした環境があるので、自分らしいキャリアを突き詰めることができています。

河口：そうですね。二つ目のメリットとしては、私たちマネージャーだけでなく、エンジニア一人ひとりの志向に合わせた、きめ細かいマネジメントができる点だと思います。

ーーというと？

河口：エンジニアと言ってもいろいろな志向を持った人がいます。例えば、私が管轄しているチームには、うちに転職して初めてエンジニアになったメンバーも多くいるんです。

当然ですがその層は、まだまだ自分のスキルに自信がない状態です。なので、その人の仕事ぶりや技術力、その時々のモチベーションを細かく把握しながら、ステップアップしていく必要があるんです。

森本：私のチームは技術力に自信があり、実際の業務遂行能力も高いエンジニアが集結しているので、個々人のスキルをさらに上げていくためのマネジメントが求められます。なので求めている水準に達していなければ指導していくのですが、河口さんのチームは逆に褒めて伸ばすイメージですよね。

河口：はい、教わったことや頼まれたことはきちんと遂行できるメンバーばかりなのでそりゃ褒めますよ（笑）。ただ、矛盾することを言うようですが、本人には「できる」自覚や自信が芽生えてないケースもあります。ここを理解せずに、「できるよね」と仕事を任せていくと無理が生じてしまうので注意が必要です。

エンジニア本人は真面目な人が多いので、上司や周囲の期待に無理に合わせてしまうことが多い。そうなると、結局本人が思うように成長できなくなってしまうだけなんです。

森本：本人の望むことを見極めた上で任せた方が結果的にいいんですよね。色々なリーダーやチームが存在することによって、メンバー自身も志向性に合ったマネジメントを受けることができ、スキルやモチベーションを高められるのは組織的にも大きなメリットですからね。

エンジニア一人一人が本領発揮しやすい環境を作るために

ーー普段はそれぞれどんなマネジメントをされているのですか？

森本：河口さんはメンバーとめちゃくちゃコミュニケーションとるスタイルですよね。メンバー一人一人の志向性をじっくり時間をかけて見極め、寄り添う印象があります。

河口：そうだね。話してみないと分からないことが多いと思っているので、ランチタイムも毎回「みんな、行くよー」って声を掛けちゃう（笑）

ランチと言えば、先日、うれしい出来事がありました。4、5年前に私のチームに所属していた、当時新人だったメンバーで、現在は別プロジェクトでリーダーとして活躍している子がいまして。久しぶりにその子と会った際、「新人時代、先輩がよくお昼に誘ってくれて、ざっくばらんに色々話せたことに救われた」って話してくれたんです。その時期の私を、数年経った今でもそんな風に思い出してくれるなんて、マネージャーとしてこれ以上の喜びはありません。

森本：めちゃくちゃいい話じゃないですか！ メンバーとじっくりコミュニケーションを取って信頼関係を築く河口さんらしい成果だと思います。

私は真逆で、コミュニケーション頻度は抑え目です。

――それはなぜですか？

森本：もちろん、マネジメントする側に立ってからはメンバーと話す機会も取っていますが、メンバー時代はどちらかというと受け身なタイプでした。自分から話を持ちかけるのが苦手でしたし、必要性をそこまで感じてもいませんでした。

現在みているチームも、昔の私のようなタイプが多いので、技術志向なメンバーの気持ちはすごくよく分かるんです。つまり、グイグイ入ってこられるのが苦手（笑）

なので、マネージャーとしては彼らが仕事を進める上で障害になりそうなものがあれば率先して取り除くことで「森本さんって頼りになるな」と信頼してもらう努力をしています。

河口：分かる。技術志向のメンバーにもたまに「ランチどう？」って声かけるけど、明確にウザがられるもんね（笑）

森本：ははは。何度断られても、天真爛漫にグイグイ誘ってくる河口さんの姿は勉強になります（笑）

河口：私が共感して寄り添いながら人を伸ばすタイプだとしたら、森本さんはシンプルにその人のスキルや仕事ぶりを見てアドバイスしたり、檄を飛ばしたりしながら人を伸ばすタイプだよね。

森本：そうですね。私が「仕事を中心」にしたマネジメント、河口さんは「人を中心」にしたマネジメントと表現してもいいかもしれません。以前のインタビュー時でもお話しましたが、もともと人を管理するより技術を極めたいと思っていた私だからこそ、このスタイルがあっているなと思っています。

ーー同じ「マネジメント業務」でもやっていることは全然違うんですね。

河口：そうですね。マネジメントの先にいるのは結局「人」なので、どんな方法でその人が成長するのか、やる気になるのかは人の数だけ答えがあると思っています。実際、僕のチームで伸び悩んでいたメンバーが、森本さんのチームに移動したらパフォーマンスがあがって開花するってこともありますから。

ーー伸び悩んでいる、という理由でチーム変更することもあるんですか？

河口：はい、チーム変更は結構柔軟にやっています。今年の春に入社した新卒エンジニアもそうでした。彼女は実務未経験なのはもちろんですが、高卒の新卒という点も鑑みて、私のチームでキャリアをスタートしてもらったんです。

森本：チーム内に女性メンバーも多くいるし、密にコミュニケーション取るタイプの河口さんの方が、育成しやすいと判断したんですよね。

河口：そうです。でも、働き始めたら予想以上にプログラミング能力が高いことが分かりました。「彼女はもしかしたら技術志向の先輩陣に鍛えてもらってもいいかもね」となり、本人とも相談して森本チームへ異動してもらうことに。異動後は、ぐんぐんスキルを伸ばしてあっという間に成長しました。

森本：後で本人に聞いたら「森本さんチームの方が性に合っている」と話していましたしね。実際は“誰とやるか”より“何をするか”の方を重視するタイプだったわけです。

河口：こちらが抱く印象と「実際は異なる」というのはよくあること。だからこそ、目の前にいるメンバーがどういう性格の持ち主なのか、何が好きで何が苦手なのか、じっくり見極めることが上には求められるんじゃないかなと思っています。

森本：他の人と深く関わるのが面倒なタイプをダメと一蹴するのではなく、受け入れて「じゃあどうすればその人が本領発揮しやすいか」を考え抜くのがエスユーエス流ですよね。

ーーマネージャーになっても「技術力、マネジメント力」ともに兼ね備えるメリットは？

河口：まず、両方の力を持っている方がメンバーに信頼されやすいんです。例えば私はマネジメント側ですが、自分が担当するプロジェクトで技術選定をする際などには技術的な判断が求められることがあります。その時に自信がなさそうにしているとメンバーは不安になりますよね。

森本さんもフルスタックエンジニアとしてプロジェクトをリードする立場にありますが、チームメンバーの評価や育成といったマネジメント業務も行っていますから技術力だけ持っていればいいわけではありません。

森本：あと、技術力もマネジメント力も一定のスキルがあれば、先ほどの話にもあったように、何らかの理由でチームやプロジェクトにフィットしないメンバーが出てきたときに、特定のマネージャーの下に留めず、誰かにパスできる柔軟さが組織に生まれます。

技術＋マネジメント力、両方の力を持つことが、自分も会社も成長させる

ーーそうなると、マネジメントがスペシャリストの、スペシャリストがマネジメントのスキルを得ることも必要になってくると思うのですが、日頃はどんな工夫でスキル向上をしているのでしょうか？

河口：マネジメント力向上の一環として、社内外の人と交流する機会を意識的に沢山持っています。年齢や性別に捉われず、いろいろな人と話す機会を持つと、多様な考え方を知ることができるので、いい意味で自分のこだわりが減り、人に対する許容範囲が広がるからです。

技術についても極力アンテナを高く張るようにしていますが、森本さんに直接聞いたり、相談することも多いです。情報収集のやり方一つにしても、森本さんに聞けば、どこから手をつければ効率よく学べるかが分かるので、見通しが良くなるんです。

あとは、一度現場で実体験をしてみるのも大事ですよね。例えば、ウォーターフォール開発しか経験したことのない上司が、アジャイル開発の現場で苦労している部下の気持ちを理解できるわけがありません。私自身も以前はウォーターフォール経験しかなかったので、あえて一度アジャイルの開発現場でプロジェクトを持ったりしました。

森本：私もマネジメントのやり方については、河口さんによく相談しています。普段からメンバーの情報交換はしていますが、特に部下とのコミュニケーションがうまくいっていないときなど、悩みを聞いてもらえて頼りになりますね。

ーー森本さんは「コミュニケーションが苦手だった」と仰っていましたが、どうやって克服していったんですか？

森本：今でも完全に伸ばせた確証は得られていませんが（笑）、メンバーのことを考える時間を意識的に持つようにしました。そうするとその人の情報が入ってきて、興味が湧いてきますし、どうすればよりよくコミュニケーションが取れるのか、河口さんをはじめ、経営陣にも自分からアドバイスを求めに行くようになりました。

そこで「もっと肩の力を抜いてラフに話せばいいよ」とか、「難しい言葉じゃなく、優しい言葉で言う方が分かりやすいよ」など細かいアドバイスをもらって修正を重ねている感じです。技術書ばかり読んでいた昔と比べて、ビジネス書もよく読むようになりましたね。

ーースペシャリストだからと言って、決してマネジメントをやらなくていいかというとそんなことはないんですね。

森本：はい。技術志向のメンバーをまとめるにしても、彼らの志向性を熟知して、最善の采配を判断するマネジメント力が求められますから。それに、マネジメント力って一つのものに聞こえますが、河口さんのようなスタイルもあれば、私のようなスタイルもあって画一的なものじゃないんです。

僕のチームへ配属されるということは、大前提「一人前のエンジニアになりたい」と思っている技術志向タイプだと理解しているので、結構手厳しく接しますし、目標とするレベルに達するように引き上げていくマネジメントを心掛けています。

河口：技術力も同じ。上流工程と言えど、必要とされる知識や技術は全く同じではありません。結局、スペシャリストの道に進もうが、マネジメントの道に進もうが組織にいるさまざまなタイプのメンバーを引き上げ、いい組織にしていくためには両方のスキルが不可欠になります。

「技術かマネジメントか」の2択ではなく、両方のバランスを大事にしながら、自分自身も組織も成長させていけたらいいなと思っています。

取材・文／一本麻衣　撮影／竹井俊晴　編集／玉城智子（編集部）