イノベーションにはダイバーシティが必要と言われる。だが、日本のIT業界には圧倒的に女性の技術者が少ないなど、さまざまな課題があるのも事実。

日本CTO協会の松岡さん、広木さんへのインタビュー最終回となる本記事では、今後のソフトウエア開発に必要なダイバーシティとは何か、詳しく伺った。

株式会社レクター 代表取締役／日本CTO協会 代表理事　
松岡剛志さん（@matsutakegohan1）

ヤフー株式会社の新卒第一期生エンジニアとして複数プロダクトやセキュリティーに関わる。その後、株式会社ミクシィで複数のプロダクトを作成したのち、取締役CTO兼人事部長へ。BtoBスタートアップ１社を経て、技術と経営の課題解決を行う株式会社レクターをCTO経験者4名で設立し、代表取締役に就任。2018年、株式会社うるる 社外取締役に就任。19年９月より「日本を世界最高水準の技術力国家にする」ことを目標とした一般社団法人日本 CTO協会を設立し、代表理事を務める。経済産業省 Society5.0時代、デジタル・ガバナンス検討会委員

株式会社レクター 取締役／日本CTO協会 理事
広木大地さん（@hiroki_daichi）

新卒第一期生として株式会社ミクシィに入社。同社メディア統括部部長、開発部部長、サービス本部長執行役員などを歴任。2015年同社を退社。現在は株式会社レクターの取締役、一般社団法人日本CTO協会の理事を務めながら、技術組織顧問として複数社のCTO支援を行なっている。著書に『エンジニアリング組織論への招待』（技術評論社）

世界的にみて、そもそも女性エンジニアの母数が少ない問題

広木：仰る通りです。また、統計としてソフトウエアエンジニアに女性が少ない、というのは世界共通の事実です。その上で、なぜそういう状況にあるのかですが、実は1960年代から80年代前半くらいまでは、ソフトウエアを書く仕事はむしろ女性の方が多かったんですよ。

広木：例えばロケットの中でプログラミングをしていた人などにも、有名な人には女性が多いです。

そこから80年代半ばになって徐々に男性比率が上がっていった。これは、コンピューターゲームのようなものが出てきたことが大きいと言われています。初期のコンピューターゲームに男性向けのコンテンツが多く、愛好家に男性が多かったんです。

それがちょうどソフトウエア開発へのニーズが爆発的に増えるタイミングと重なったために、急激にエンジニアに男性が増え始め、それ以降現在に至るまで、「ソフトウエア開発は男性の職業」というマインドが形成されていった。これは論文などでも書かれています。

こうした職業に対するイメージの問題は、企業だけで変えていくというのは難しい状況です。企業だけでなく、教育現場が変わり、社会全体が変わっていかないと、大きな変化には結び付きません。

松岡：私も同感で、現在の母数が小さいことが課題だと思います。

その母数を増やそうと頑張っていらっしゃるプレーヤーもいるんですよ。言語によっては女性エンジニアのコミュニティーなどもありますし。僕らCTO協会としても、そういうアクションをされている方たちをお手伝いすることで、誰もが学びやすい、働きやすい環境づくりに貢献していけたらと考えています。

松岡：そうですね。しかし、女性のCTOも全くいないわけではなくて、私の前職であるViibarの現CTOは非常に優秀な女性エンジニアです。そういう例がもっともっと増えていったらいいなと思っています。

ソフトウエア企業のダイバーシティの受け入れの幅はむしろ大きい

広木：「エンジニアに女性が少ないのでは？」と言われれば、それは統計上の事実として認めざるを得ない。

一方で、もう少し広い意味でのダイバーシティでIT業界をとらえると、むしろこの業界は、他の業界と比べても、ダイバーシティを受け入れる土壌がある方だと思っています。

広木：例えば、髪の毛の色がいろいろだったり、タトゥーが入っていたり、性的少数者だったり。あるいは変わった趣味を持っている人、何かのオタク……と本当にさまざまな個性を持った人たちがIT業界には数多くいます。

そういう独創的で独自的な人たちが集まって、ソフトウエアプロダクトを作っている。ですから、他の業界と比べても人材が均質化している印象はありません。

松岡：ジェンダーバランスの話に限らず、Web業界、ベンチャー業界のダイバーシティに対しての受け入れの幅は大きいものだと、私も思います。

広木が話したような髪の毛や服装の話もありますし、またもう一つ別の軸でいうと、外国籍の人の受け入れにも非常に柔軟であると考えています。

さまざまな国の方とさまざまな国にいながらコミュニケーションをとってものづくりをすることもありますし、日本に来ていただいて、社員として一緒に働くこともあります。職場に海外の方がいらっしゃる率というのが、この業界は高いことが多いのではないでしょうか。

さらに言えば、私たちのものづくりは、かなりの部分をオープンソースに助けられているわけですが、じゃあ「オープンソースに国境はありますか？」と言えば、デジタルな世界のコミュニケーションにはそんなものはないです。

基本的に、私たちのマインドはそういうところにあるなと思っています。その意味でも、他の業界と比べてダイバーシティの受け入れの幅は大きいと言えるのではないでしょうか。

イノベーションに必要なのはタスク型のダイバーシティ

広木：同じような価値観の人たちだけで集まってものを作るよりも、価値観の異なるさまざまな人が同じチームに集まって、近い距離でコミュニケーションをしてものを作っていく方が、より先進的で価値のあるプロダクトができやすいと言われます。

その意味で、ダイバーシティはイノベーションや生産性向上のための重要な観点だと思っています。

その際、ここまでお話ししたジェンダーバランスなどはデモグラフィックなダイバーシティと呼ばれるものですが、われわれが策定した『DX Criteria』の中ではもう一つ、タスク（職能）型のダイバーシティというものを取り上げています。生産性の向上やイノベーションに寄与するダイバーシティとして注目されているのは、むしろこちらの方かもしれないです。

実際の企業で問題になるのも、そういうタスク型のダイバーシティの低さとか、そこの狭間にある職能的な意識の差であることが多い気がします。

広木：これは面白い話で、さまざまな人種が集まって開発している、とある海外の拠点の人に話を聞くと、エンジニアはどの人種、どの国籍だろうと、そのほとんどが何かしら「エンジニアっぽい」気質を持っているらしいのです。

同じように、プロデューサーはプロデューサーっぽいし、デザイナーはデザイナーっぽい。

つまり、何に対してプライドを持つのかとか、何を重視する価値観なのかというのは、性別や人種などのデモグラフィックなダイバーシティよりも、タスク型のダイバーシティによる差の方が大きいと感じるようなのです。

これは私自身も実感するところで、エンジニアと他の職種では、ジェンダーなどが共通していても意見が食い違ってしまうことがあるようです。

広木：ですから、実際に仕事をする上での難しさとか、生産性をいかに上げるか、イノベーションにどうつなげるかという話でいうなら、デモグラフィックなダイバーシティ以上に、タスク型のダイバーシティについて考えていく必要があるだろうということです。

タスク型ダイバーシティの低いチームでは、より深く研究を進められますし、効率的なリソース運用が望めるため、「知の深化」が進みます。ですが一方では、組織が大きくなるにつれ、徐々に組織同士のセクショナリズムが発生したり、全体最適な行動が取れなくなったりという問題も起こる。

組織がサイロ化されれば、イノベーティブな行動は組織から減ってきてしまいます。市場環境が不確実になり、さまざまなイノベーションが連続するデジタル時代においては、このような状態を維持することは得策ではありません。

一方、タスク型ダイバーシティの高いチームでは、意思決定の速さとイノベーティブなアクションを望むことができます。これを「知の探索」といいますが、「知の探索」「知の深化」の両方を行えるよう、事業フェーズや組織戦略に応じて大胆に切り替えていくことが、不確実な時代の経営に必要な判断だと言えるのではないでしょうか。

取材・文／鈴木陸夫　編集／大室倫子（編集部）