日本CTO協会の松岡剛志さん、広木大地さんに三つのテーマでお話を伺うシリーズ。二つ目のテーマは「人材」だ。
同協会は昨年、デジタル庁創設に向けた提言の中で「日本社会が本質的なDXを実現するためには、経営と技術の両面を理解するCTOの存在が不可欠」であると述べている。
日本のエンジニアに経営（あるいはビジネス）への理解が不足しているというのは度々聞こえてくる話でもある。事実だとすれば、なぜなのか。どうすればそうした人材は増えるのか。
株式会社レクター 代表取締役／日本CTO協会 代表理事
松岡剛志さん（@matsutakegohan1）
ヤフー株式会社の新卒第一期生エンジニアとして複数プロダクトやセキュリティーに関わる。その後、株式会社ミクシィで複数のプロダクトを作成したのち、取締役CTO兼人事部長へ。BtoBスタートアップ１社を経て、技術と経営の課題解決を行う株式会社レクターをCTO経験者4名で設立し、代表取締役に就任。2018年、株式会社うるる 社外取締役に就任。19年９月より「日本を世界最高水準の技術力国家にする」ことを目標とした一般社団法人日本 CTO協会を設立し、代表理事を務める。経済産業省 Society5.0時代、デジタル・ガバナンス検討会委員
株式会社レクター 取締役／日本CTO協会 理事
広木大地さん（@hiroki_daichi）
新卒第一期生として株式会社ミクシィに入社。同社メディア統括部部長、開発部部長、サービス本部長執行役員などを歴任。2015年同社を退社。現在は株式会社レクターの取締役、一般社団法人日本CTO協会の理事を務めながら、技術組織顧問として複数社のCTO支援を行なっている。著書に『エンジニアリング組織論への招待』（技術評論社）
広木：まず申し上げておきたいのは、決して「日本のエンジニアのレベルが他の国と比べて低い」ということはありません。
ただ、ビジネスと技術の間に立って仕事をする機会があまり多くないという、日本のビジネス環境に課題があると考えています。
例えば北米では、ユーザー企業に所属するエンジニアと、いわゆるSI企業に所属するエンジニアの比率は７:３と言われています。日本はその逆で、SIなどの企業に所属しているエンジニアが７割で、３割がユーザー企業。それどころか、もしかしたら２：８程度の割合という見立てもあります。
エンジニア全体の母数と掛け合わせると、日本で自社ビジネスのためにソフトウエア開発に従事しているエンジニアの数は、単純計算で北米の５分の１ほど。その結果、自社のビジネスと技術の両方に十分なコミットメントを持って仕事をしてきたという経歴の人が、相当に少なくなってしまっているということではないか、と。
もちろん個人のスキル不足や教育の問題という文脈もありますが、極端な話をすれば、日本のビジネス環境が自分ごととしてITを活用できる人が育ちにくいものであることが、大きな問題のように思えます。
広木：個人的には、自社サービスをやる企業で働く人が増えたり、自分ごととしてソフトウエア開発に従事する人が増えたりすれば、結果として技術とビジネス両方に深いナレッジを持つ人が育っていくのではないかと思っています。
松岡：私もそう思います。さらに付け加えるとするなら、やはりエンジニアになる人の母数が増えれば、その中から一定の割合で、ビジネスに関心のある人も出てくるのではないか、ということでしょうか。
ですから、例えばコンピューターサイエンス学科を中心とする理系学生の卒業生が増えればいいでしょうし、また、学び直すのに遅過ぎるということはないので、エンジニア、あるいはデジタル人材になるために社会人大学院などに通って学び直す人が増えることでも、状況は改善するでしょう。
残念ながら、現状はこうした学び直しのできる社会人大学院の数もそう多くはないので、この辺りがもっと整備されるといいなというのが、私個人の意見です。
広木：「ビジネスが分かるエンジニアをいかに増やすか」という観点で言えば、自然とビジネスを自分ごと化できる環境が少ないことも課題ではないか？ というのが、私が申し上げたいことです。
また誤解のないように付け加えておくと、われわれは100%すべてのエンジニアがユーザー企業に所属しなければならないと言っているわけでも、すべてのエンジニアが技術とビジネスの両方に精通していなければならないと言っているのでもありません。
このことはぜひお伝えしたいのですが、クライアントワークとしていろいろな会社のために仕事をするとか、大企業で社会のインフラとして使われるものを作るといった仕事も当然尊いですし、そういうことに喜びを感じる方がその会社に居続けるのも、素晴らしいことです。そして、そういう環境にもものすごく技術力の高い方がいらっしゃるのは事実です。
ただ申し上げたいのは、エンジニアの働き方には、「事業により近いところで仮説検証していくというものもあるよ」ということ。そして、そこで求められるのは、技術力はもちろん、より総合的な力だということです。
そういった環境は、北米や中国の深センなどと比べると、今の日本には相対的に少なくなってしまっています。
これは卵が先か鶏が先かのような話ですが、言われたものを作るというよりは、より事業に近いところでコミュニケーションをして、価値あるものを作っていくことに興味を持つ人が増えてくると、われわれとしても嬉しいし、今の状況も変わるのではないか、ということです。
松岡：そうですね。より細かい話をするなら、ソフトウエア企業においても「エンジニアがマネジャーを目指してくれない」みたいな話は、よく聞きます。
ですが、それは時が解決してくれる問題だとも思っています。というのも、IT業界はまだできて日が浅いですよね。デジタルとかプロダクトとかで本当に商売が成り立つようになってから、まだ30年くらいではないでしょうか。
歴史が非常に短い分、分かりやすいキャリアパスはまだ存在しないですし、ロールモデルも少ない。そんな中で「マネジメントが大事だ」と言われても、どうしても不安になったり、選択肢として選びづらかったりするのではないかと。だから自然と、今の延長上の選択肢で考える人が増える構造にあるのだと思います。
ということは、逆に言えば、時が解決してくれるのではということです。５年経てば、みんなが５年分の経験を積むし、５年分の新しいエンジニアが増えるわけですから。10年も経てば、60歳を超えて引退する人も出てくるでしょう。そうなればキャリアパスもロールモデルも見えてきて、今よりもいろいろな選択をする人が出てくるのではないでしょうか。
松岡：意思決定の量と質のある場所に身を置くことは大事だと思います。
他の職種でも同様だと思いますが、職位が上がるほど、情報の足りていない中でも「えいや」で決めていかないといけないことが増えるじゃないですか。となると、普通は怖い。訓練をしていなければ、とてもじゃないが選べないです。
では、その訓練とは何かと言えば、単純に、意思決定をしてきた回数だと思います。１年に５回しか意思決定していない人と、１日に５回している人であれば、後者の方が意思決定できそうに思えるでしょう？
ですから、自分の仕事に対しての意思決定の量と質が多い場所に身を置き続けるというのは、一つ重要なことのではと思います。
松岡：例えば、すぐに結果の分かるもの。意思決定をしても、３年後にならないと結果が分からないようなものだと、なかなか振り返るのが難しいので。
あるいはインパクトが大きいかどうか。今日アイスクリームを食べるか食べないかという意思決定よりは、お客さまの体験が変わる何かとか、大きな予算の関わる何かとか、リスクを伴う何かの方がおそらくはいい。質というのはインパクトかもしれないですね。
広木：あとは「たくさんの人が関わっている」とかではないですか？ この意思決定をしたら、たくさんの人の在り方が変わる、というような。
広木：その通りです。ですからこれは、トライアル・アンド・エラーがたくさんできる環境をいかにつくるかという話なのだと思います。
たくさん意思決定をして、その意思決定が良かったのか悪かったのかがすぐにフィードバックされれば、その分だけ学びになる。そういう環境をつくりましょうというのは日本CTO協会が作成したDX基準『DX Criteria』にも書いてあることです。
松岡：それは間違いないです。
広木：例えば５年くらいのプロジェクトを上から順番にやっていって、それがうまくいったのかどうかが分かるのは最後、みたいな感じだと、その頃にはもう異動して別のところに行っているかもしれないし、学びを生かせないまま、どんどん時が経ってしまう。
そうではなくて、１カ月２カ月で何かやってみてとか、１日２日でやってみてとか、あるいはソフトウエアエンジニアなのであれば、本当に一秒一秒、自分の書いたソースコードが正しく動作するか否かというかたちで、意思決定から学べる環境にあるわけです。
そういう場所をつくってあげる、もしくは環境自体をつくろうとするエンジニアが増えれば、きっとキャリアを伸ばしていけるのではないかと思います。
前編の記事
取材・文／鈴木陸夫 編集／大室倫子（編集部）
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