株式会社圓窓　代表取締役
澤 円(@madoka510)

立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、日本マイクロソフトに転職、2020年8月に退職し、現在に至る。プレゼンテーションに関する講演多数。武蔵野大学専任教員。数多くのベンチャー企業の顧問を務める。 著書：『外資系エリートのシンプルな伝え方』（中経出版）／『伝説マネジャーの 世界No.1プレゼン術』（ダイヤモンド社）／『未来を創るプレゼン 最高の「表現力」と「伝え方」』(プレジデント社)／『「疑う」から始める。これからの時代を生き抜く思考・行動の源泉』（アスコム社）／『「やめる」という選択』（日経BP社）　Voicyチャンネル：澤円の深夜の福音ラジオ　オンラインサロン：自分コンテンツ化　プロジェクトルーム

皆さんこんにちは、澤です。

「アンガーマネジメント」という言葉をご存知ですか？ 文字通り、怒りをマネジメントする手法のことなのですが、このメソッドを広めるための協会があります。

その名も「日本アンガーマネジメント協会」というのですが、たまたまボクはその協会の元代表理事の方と知り合いだったこともあり、一時期ファシリテーターとして活動していたことがあります。

今でも、外部から啓蒙のお手伝いをさせてもらっているのですが、とにかくこのメソッドと考え方は、ビジネスシーンで役に立つと思っています。今回は、アンガーマネジメントを職場でどのように活用するか、という視点で書いてみました。

怒りの感情には「譲れない価値観」が関係している

怒りの感情というのは、仕事の場面ではネガティブなものとして扱われますよね。今では、怒りに任せて暴言を吐こうものなら、パワハラ事案としてキャリアに大ダメージを与えかねません。

とはいえマネジャーであれば、仕事を進める上でメンバーに対して毅然とした態度で注意を与えなくてはならない場面があるのも事実です。まずその第一歩として、怒りのメカニズムを知る必要があります。

日本アンガーマネジメント協会代表理事の戸田久実さんの著書『アンガーマネジメント』（日本経済新聞出版）には、怒りの正体は「コアビリーフ」が関係していると記されています。

コアビリーフとは、「自分として譲れない価値観・信条・信じているもの」のことです。
これは、わかりやすく言い換えると「べき」という言葉になります。

全ての人には、それぞれの「べき」があります。この「べき」は、全ての人にとって正義であり正解ですが、他の人にそのまま適用できるものではありません。

「べき」が同じ場合もあれば、違う場合もあります。むしろ、「べき」は人の数だけあると思った方がいいでしょう。

しかし、人は自分の「べき」を「常識」と変換してしまう場合があります。この辺りのプロセスを、ちょっとIT用語を交えながら説明してみましょう。

自分のやり方に固執すると、相手の反論が攻撃に感じる

社会人経験が長くなってくると、「うまくいったやり方＝正しいやり方」という思考になり、「自分のやり方で全ては進められる『べき』であり、それ以外の方法は悪」という考えが心のどこかに常駐タスクとして定着してしまうことがあります。

これは、「自分と他人の『べき』は一致している」という致命的なエラーを内包したプログラムともいえます。

そのような常駐タスクは、別のやり方を試そうとした若手の行動を見たことがトリガーとなり、いくつかのプロセスが起動します。

「そのやり方は間違っているからやめなさい」と嗜めるプロセス。
その言葉に反論してくる若手に対して「いいから黙って私のやり方に従いなさい」と押さえ付けようとするプロセス。
その指示に反発してくる若手に対して「従わないなら評価を下げるぞ」と脅すプロセス。

これらのプロセスが次々に発動するパラメーターは、相手からの反応＝攻撃とみなすという、これまた常駐タスクです。

自分の指示は無条件に受け入れられる「べき」という考え方が、あらゆる反論を攻撃と見なして、反撃プロセスを発動させてしまうのです。

反論や反発は「意見の違い」にすぎない

「反論」や「反発」を違うパラメーターに置き換える事ができれば、プロセスは全く別のものになります。「反論」や「反発」は単なる異なる意見にすぎず、自分に対する攻撃ではない、というパラメーターとして扱うのです。

そのためには、まず根本原因となっているエラーコードを修正しなくてはなりません。「べき」は人の数だけあるものだ、という根本部分を見直すのです。

そうすれば、違う意見に出くわした時に発動するプロセスを変化させることができます。

「おや、私とは意見が違うようだね」と受け入れるプロセス。
「そのやり方にしようと思った理由を教えてもらえますか？」という傾聴のプロセス。
「なるほど、そのやり方も試す価値はありそうですね。では、ちょっと試してみてうまくいくかどうか見極めてみましょう」という協力のプロセス。

もちろん、無条件に相手の言うことを聞かなくちゃいけないわけではありません。この三つのプロセスは全て「相互理解を深める」という目的のためのアプリケーションに連動しています。

マネジャーとメンバーの関係、先輩後輩の関係、もちろん同僚との関係。職場というのは人間関係が全てと言ってもいいでしょう。その人間関係を構築するには、相互理解のアプリケーションが不可欠です。

相互理解のアプリケーションにおいて最も恐ろしいバグが「自分の『べき』は他人と同じである」というマインドセットです。

意見が違うのが、デフォルト値。その違いを前提として、求められる結果に向けて協業していくのが、お仕事の本質というものです。

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