世のデジタルイノベーションにおいてより重要な役割を担うべく、アクセンチュアは自らの姿を大きく変えつつある。今では、クライアントと取り組むプロジェクトにも、アジャイル開発を積極的に取り入れている。

テクノロジーの観点でこうした変化を先導する同社のキーパーソンが、テクノロジーコンサルティング本部でマネジング・ディレクターを務める山根圭輔氏である。エンジニアの成長を促す仕組みづくり、エンタープライズ領域におけるアジャイル開発などをテーマに、山根氏と及川卓也氏が語り合った。

アクセンチュア株式会社　テクノロジー コンサルティング本部
テクノロジーアーキテクチャ グループ　マネジング・ディレクター
山根圭輔氏

東京工業大学生物工学科・東京大学大学院生化学専攻出身。金融機関を中心に、エマージングテクノロジーおよびプロジェクトマネジメントのスペシャリストとしてコンサルティング＆デリバリーを実施。テクノロジーはエンタープライズアーキテクチャからFinTech分野にわたり、プロジェクトマネジメントは大規模統合プログラムマネジメントからアジャイルデリバリーまで幅広く推進する。現在、アクセンチュアジャパンにおける、FinTech & NEW-ITリードを務める

Tably代表取締役 Technology Enabler
及川卓也氏

早稲田大学理工学部を卒業後、日本DECにて営業サポート、ソフトウェア開発、研究開発に従事。1997年からはMicrosoftでWindows製品の開発に携わり、2006年からはGoogleにてWeb検索のプロダクトマネジメントやChromeのエンジニアリングマネジメントなどを担った。15年11月、技術情報共有サービス『Qiita』などを運営するIncrementsに転職。17年より独立し、プロダクト戦略やエンジニアリングマネジメントなどの領域で企業の支援を行う一方、クライス&カンパニー顧問に就任。19年1月、テクノロジーにより企業や社会の変革を支援するTably株式会社を設立した

カスタム開発の主軸として、必要なことは何でもやる

及川　私はBtoCのテック企業とのつながりが多く、アクセンチュアのようなコンサルティングファームとの接点は実は少なくて、内情に疎い部分があります。エンタープライズ領域ではないエンジニア読者には、私と同様にコンサルティングファームの実態について知らないという方も多いのではないかと思うんです。良い機会ですから、アクセンチュアのビジネスの概要から教えてください。

山根　一言で言えば、クライアント企業の変革をイコールパートナーとしてサポートする。それが、アクセンチュアのビジネスです。サービス領域は「ストラテジー」と「コンサルティング」、「デジタル」、「テクノロジー」、「オペレーションズ」の大きく５つ。その中で、私自身はテクノロジーの領域で仕事をしています。

及川　基本的にはクライアントがいて、プロジェクトが始まると必要に応じて各領域からメンバーが集められ、チームができるということですね。

山根　そうです。それぞれのプロジェクトは、当社の各部門に横串を通す形で組成されます。サイロの中で仕事をするのではなく、さまざまな部門から適切なメンバーをアサインする。それが、風通しの良さにつながっていると思います。

クライアントには大企業が多く、なかなか自社だけでは変革しきれないこともあります。そこで、アクセンチュアが参画することで変革をリードする。「チェンジリーダーシップ」を発揮することが私たちの役割であり、価値だと思っています。

及川　山根さんの所属するテクノロジー部門についても、詳しく教えてください。

山根　組織名称はテクノロジーコンサルティング本部ですが、その中には製造業とかハイテクなど産業別のグループがあります。これが縦のラインだとすると、SAPやオラクルなど、技術にフォーカスした横串のグループもあります。

私自身は横串のグループの一つ、テクノロジーアーキテクチャグループを統括しています。テクノロジーアーキテクトが担うのはパッケージ製品や既存サービスではできないこと、いわばカスタム系の開発です。プロジェクトに必要なことであれば、何でもやるというのが基本的なスタンスです。

及川　なるほど。組織の規模はどの程度ですか？

山根　今、アクセンチュアジャパンには約9,500人（編集部注：2018年3月1日時点）の社員がいます。テクノロジーコンサルティング本部は最大の規模で、数千人が働いています。その中で、テクノロジーアーキテクトのグループは数百人で、メンバーは専門性ごとにチーム分けされています。

例えば、アジャイル開発のチームがあり、DevOpsやクラウド、AIのチームなど。これらの専門家集団をCOE（Center Of Excellence）と呼んでおり、テクノロジーアーキテクトのグループの中では、およそ10のCOEが活動しています。これとは別に、技術が好きで、かつ、一流のテクノロジーアーキテクトとしてピンで活躍できるメンバー30人ほどで構成されるコアテックアーキテクチャチームというコンサルティング集団もあります。

スタートアップ含め約10社が参画したプロジェクト

及川　プロジェクトが動き始めて、実際にデリバリーを行うまでのプロセスはどのようになっているんでしょう？

山根　公式発表されている事例をもとにお話ししますね。クライアントは第一生命で、テーマはフィンテックを活用した新サービス開発プロジェクトです。数年前に、検討フェーズがスタート。当初は戦略コンサルティング本部などが参画して、クライアントと一緒に調査研究や議論を重ねていきました。

2016年秋頃、検討の中で生まれた仮説をベースに実行フェーズに入りました。テクノロジーチームが本格的に参加したのは、この時からです。プロジェクトのテーマは、健康をサポートするサービス群をつくること。戦略やコンサルティング、テクノロジーなどの組織からメンバーが集まり、クライアントと共に「こんなスタートアップが入れば面白そう」とか「こんなアプリが欲しい」などと話し合いました。

及川　クライアントとアクセンチュア以外にも、多くのプレーヤーが参加したんですね。

山根　はい。この時は10社ほどが参加しました。基幹系システムとの連携が必要なので、この分野で経験豊富な大手ITベンダーも入っていますが、スタートアップもいくつか名を連ねています。私たちは、システム開発のコア部分を担いました。

及川　システム開発では、コーディングも行っているのですか？

山根　もちろんです。おそらく、そこは日本の大手SIerとの大きな違いでしょう。当社では戦略やコンサルティングだけでなく、コーディングも自分たちで行います。プロジェクトによっては中国やフィリピンなどの海外拠点の社員が参加することも多い。そうしたメンバーを含めて、基本的にアクセンチュア内部でシステム開発を行うようにしています。

及川　どの技術者を、どのプロジェクトにアサインするか。これだけの大きな組織ですから、いろいろと悩むと思うのですが･･･？

山根　各部門の中でアサインミーティングを実施しています。各プロジェクトの責任者は、優秀な人材を自分のところに引き入れたいので、熱い議論になることも少なくありません。さまざまな要素を考慮しますが、優先度が高いのはビジネスプライオリティーと本人の希望です。

トレーニングCOEと、外部との交流で成長を促す

及川　山根さんのチームに属する技術者のバックグラウンドについてお聞かせください。

山根　新卒については理系が多いのですが、文系出身者も少なくありませんね。経験者採用で入社したメンバーもバックグラウンドは多様です。事業会社出身もいれば、SIerやスタートアップの出身者もいます。

及川　能力や技術領域、スキルレベルなど、さまざまな人材が集っているかと思いますが、育成についてはどのような考え方で取り組んでいますか？

山根　育成プログラムについては、外部の方からはよく「充実しているね」と言われるのですが、私自身はまだ足りないと思っています。そこで、最近新しい施策をスタートさせました。それが、トレーニングCOEという専門のチームの発足です。

従来は定量的なトラッキングが不十分と感じていたので、トレーニングの枠組みをつくったり、トレーニング実施後の効果検証などを行う組織を立ち上げたのです。ビデオに収録したトレーニングセットを使って、参加者が予習した上で実トレーニングに入るといった取り組みも始めました。

また、教育のためのコミュニケーションツールとしては、『Slack』も活用しています。Slackは日常業務の中でもよく使いますが、トレーニング中には参加者同士で疑問点を確認し合ったりしています。もちろん、講師が入って議論を深めるケースもあります。

及川　そうしたトレーニング手法は、新しい知識の獲得だけでなく、アジャイルなプロジェクトの実践の場にもなっていますね。新しい働き方を定着させる場と言ってもいいかもしれません。

山根　まさにその通りです。テクノロジーの中身も大事ですが、私としては時代に応じた働き方やコミュニケーションを身に付ける場にもしていきたい。多様なコミュニケーションの仕方を経験してもらい、フルスタックエンジニアを育てていきたいと思っています。

及川　お話を聞いていると、私の中のアクセンチュア像がだんだん変わってきました。もっと堅い組織というイメージを持っていたのですが（笑）、スタートアップのような柔軟な組織運営を実践しているのですね。

ところで、技術者の成長を考えたとき、社内だけでなく、社外にもいろいろな学びの機会があります。社員の皆さんは、そうした場に参加することもよくあるのですか。

山根　はい。積極的に参加するよう推奨しています。どんどんスキルアップしてもらいたいですからね。

及川　例えばですが、平日の昼間に実施される勉強会に参加する場合にも、有休を取らずに参加可能であったりしますか？

山根　もちろん。問題ありません。

及川　素晴らしいですね！ ネット系企業でも、有休を取らないと勉強会に参加できないというエンジニアが実は少なくありません。私が関わっている技術者向けイベントで、参加者へアンケートを実施したところ、「有休を使って参加した」という回答がかなりありました。

気軽に「いいよ」といって送り出せるかどうかは、テクノロジーに対する会社の姿勢を示す指標にもなりますよね。

山根　そう思います。先ほど10社ほどが協業した事例をお話ししましたが、当社ではあらゆる分野で外部と連携するプロジェクトが増えています。アクセンチュアの中にとどまるのではなく、どんどん外に出て多様な人たちと話し、さまざまなものを吸収する姿勢がなければ、こうしたプロジェクトを実り多いものにすることは難しいでしょう。

ですから、イベントや大学での公開授業に参加したり、外部への発表の場に立つなど、若手には社外へどんどん出るよう奨励しています。

及川　自社サービスであれば、社内はもちろん、オープンソース化するなどして社外にも知の共有が図りやすいかと思います。しかし、アクセンチュアのようにクライアント企業のシステム開発を手掛ける場合、社内共有であってもなかなか難しい側面がありませんか？

山根　そこが変わってきたのが、まさにこの10年です。エンタープライズ領域では、かつてはクライアント先に常駐し、いわばオートクチュールのシステムをクローズドで開発するのが主流でした。しかし、今は多くの企業がオンプレミス型からクラウド型へとシフトしています。また、さまざまなベンダーのパッケージ製品を組み合わせてソリューションとして提供するケースも多い。

アクセンチュアでもクライアント先ではなく、開発を自社の拠点で手掛けることが増えています。開発手法の知見を集約し、『ACTS（Accenture Connected Technology Solution）』という自社ソリューションの開発・提供も始めており、社内での知の共有は加速度的に進んでいるんですよ。

エンタープライズ領域におけるアジャイル開発

及川　先ほど、アジャイルの話が出ましたが、アクセンチュアとしてもアジャイル開発を積極的に推進しておられるのですか？

山根　はい。ただ、アジャイル開発の教科書的な知識は、エンタープライズではそのまま適用できないケースが多い。確かに、小規模なチームで自社プロダクトの開発を行うような場合には、アジャイルは非常に有効だと思います。しかし、エンタープライズで同じことをやろうとすると痛い目に遭うでしょう。

私たちが普段取り組んでいるのは、エンタープライズかつマルチベンダーを前提としたプロジェクトです。基幹系との接続を前提とすれば、アジャイルだけでなく、ウォーターフォール的なアプローチも取り入れざるを得ません。

そこで、いわば「ハイブリッド・アジャイル」というような手法を進化させてきました。その最適解を探りながら、個々のプロジェクトに向き合っています。

及川　同感です。最近、アジャイル万能説のような話を聞くこともあります。しかし、アジャイルで回せるのはせいぜい10人程度のプロジェクトでしょう。10人のチームで階層をつくって組織化すればいいという意見はありますが、そのやり方は必ずしも確立されていません。

少なくとも現時点では、大規模プロジェクトではウォーターフォール的なアプローチを取り入れる方が良いケースも多いかと思います。では、エンタープライズにおけるアジャイル開発はどうあるべきか。そのベストプラクティスを、ぜひ追求してもらいたいですね。大いに期待しています。

山根　先ほども話が出ましたが、アクセンチュアの技術者も、クライアント先で仕事をすることが最近は少なくなりました。当社の開発拠点である東京ソリューションセンターや国内のニアショア拠点、海外のオフショア拠点などを結んで、プロジェクトを進めるケースが増えています。

同じように、クライアント側のステークホルダーも分散しています。こうした分散・リモート環境を前提に、アジャイル開発に取り組む。そのためには、クライアントにも新しいコミュニケーション環境に慣れていただく必要があります。

及川　一種のクライアント教育ですね。

山根　はい。そしてもう一つ、ロバストネスという観点も重要です。クライアントのイノベーションを実現するためにはスタートアップとの協業が大事ですし、私たちもスタートアップと同じようなマインドを持ちたいと思っています。

ただ、エンタープライズにおいては、スタートアップにありがちなボラティリティーは許されません。例えば、キーパーソンが抜けてプロジェクトが回らなくなる、といったことはあり得ない。先ほど、トレーニング強化について言及しましたが、それはロバストネスを高めるためでもあります。

及川　クラウドのマルチベンダー環境で、ロバストネスを担保しなければならない。かなり、ハードルが高そうですね。

山根　はい、苦労しています（笑）。

及川　有力なパブリッククラウドの中には、サービスの統廃合などにより、従来のAPIが使えなくなる、あるいは使い続けるためにはユーザー側で作り直しが必要になるといったケースがよくあります。こうしたクラウドの変化に即座に対応するためには、厚みのある知見やノウハウが必要だと思います。

山根　だからこそ、クラウドCOEのようなチームが必要になります。知識や技術を集約して磨き続けておかなければ、環境変化に追随しつつロバストネスを維持することができませんから。

及川　AIでも同じですね。クラウドサービスの一つとして提供されるAIのモデルは、ユーザーの知らないうちに変更が加えられることがあります。サービス提供側は「進化させた」と言うでしょうが、ある特定のユーザーには精度の低下をもたらすかもしれません。

山根　以前の精度を維持するためには、同じようにAIの知見を集積しておく必要があります。

ネットワーキングはマネジャーの大事な役割

及川　最後に、日本で働く技術者たちがより満足度の高いキャリアを切り拓いていくために、山根さんは何が重要だと考えますか？

山根　技術者コミュニティーに参加した時など、「日本には優秀な技術者が多い」と実感することがよくあります。若手もベテランも、優秀な方はたくさんいる。ただ、そういう人たちが分断されている感覚を強く持っています。

イノベーションは、人と人がつながることで実現できる。日本のIT業界におけるSES（System Engineering Service）などは最たるものですが、分断され、閉じた世界に囲われているエンジニアを解き放ちたい、という思いがあります。いかにつなげて、オープンな中で、然るべきチャレンジをさせてあげられるかが、イノベーションの創出やエンジニア個人のキャリア形成において、非常に重要なことではないでしょうか。企業としても中途半端な状態ではエンジニアのためになりません。

アクセンチュア社内でも、似たような状況があります。もちろん、社内のコミュニケーション環境などは整備してきましたが、組織が大きくなると社員相互に理解し合うことが次第に難しくなります。個々の社員をいかにつなぐか、個々人がやりがいのあるチャレンジに向き合えるような環境をいかに構築するか。それは、アクセンチュアにとっても難易度の高い大きなチャレンジだと思っています。

及川　よく分かります。グーグルでマネジャーをしていた頃、ある幹部から「マネジャーの一番大事な役割はネットワーキングだ」と言われたことがあります。

例えば、自分たちのプロジェクトの成果の一部は、別のプロジェクトで有用かもしれない。だったら、その成果を売り込めばお互いにメリットを享受できるでしょう。逆に、別のチームの成果を、自分たちが取り入れることで価値を生み出すこともあるでしょう。

山根　社内はもちろん、社外にもネットワークを広げていくという姿勢は非常に重要だと思います。分断されていると、「どうせ自分はここまでか」とネガティブに考えがちになるものです。社内の他部門、あるいは外部の企業やスタートアップにも視野を広げれば、「こんなこともできるのではないか」などと、新しい発想が生まれやすくなります。

及川　アクセンチュアのような大きな組織になると、大企業病に陥ることなく、激しい環境変化に対応していくのは大変だと思います。

山根　確かに、簡単なことではありません。ただ、挑戦しがいのあるテーマだとも思います。例えば、アクセンチュアでは数年に一度、かなり大きな組織改編が行われるんです。私個人の解釈ですが、その理由は“チェンジに慣れる”ためではないかと思っています。クライアントの変革をリードするという役割を担う私たちが、変化に後ろ向きでいては話になりません。だから、強制的に組織を変えているのではないかと。

及川　変化を好む人にとっては、これほどエキサイティングな職場はありませんね。

山根　全くです。アクセンチュアに向いているのは、チェンジを楽しめる人。私自身もその一人です。

及川　今日のお話でよく分かりました。どうもありがとうございました。

取材・文／津田浩司　撮影／小林 正（スポック）