「メンバーとの意思疎通がイマイチ上手くいっていない」
「チームのモチベーションが下がってる気がする」
「そもそも自分、マネジメントが向いていないんじゃ……」

そんな悩みや不安を抱えつつも、日々エンジニアリング組織のマネジメントに励むマネジャーやリーダーの方へ。行き詰った時は、マネジメント経験豊富な技術者・識者たちの経験やノウハウを参考にしてみてほしい。

今回は、「マネジメントの悩み」解消のヒントが見つかる記事を五つ紹介しよう。

メンバーとのコミュニケーションが上手くいかないなら……

最初に答えるお悩みは、マネジャーであれば一度は悩んだことがあるに違いない「メンバーとのコミュニケーション」。メンバーとの1on1が主流となった今、メンバーとのコミュニケーションはマネジャーにとって重要な仕事の一つ。

「どうしたら上手くコミュニケーションがとれる？」という相談に応えてくれるのは、エンジニアtypeの人気連載　『「コミュ力おばけ」への道』の筆者・澤円さんだ。

コミュニケーションの「コツに頼る」はNG？【澤円の「コミュ力おばけ」への道】

ボクは15年ほどマネージャーとして仕事をさせてもらい、大変多くの経験ができました。

そして、今回の「メンバーとうまくコミュニケーションをするコツ」という問いに対する明確な答えを自分なりに確立するに至りました。

それは「コツなどに頼ったらダメ」ということです。

なんかちゃぶ台ひっくり返すようなお話ですが、ホントにそう思うのです。

人間は、困ったり迷ったりすると「うまくいく方法を探す」という思考になりやすいと思っています。

これは自然な反応ではありますが、何かがうまくいっていないときに慣れない方法を試すのは、かえって問題を大きくしてしまう可能性があります。（中略）

コミュニケーションがうまくいかない人の相談に乗っているとき、ボクは必ず「メンバーを観察していますか？」と聞くようにしています。

「ん？ どういうこと？」って思うかもしれませんね。

コミュニケーションの鉄則は「相手に興味を持つこと」だとボクは考えています。

興味をもって相手のことをよくよく見ることを「観察」と表現しています。

どんなことが得意なのか、誰と話しているときが一番楽しそうか、苦手そうな業務は何か……。

このあたりは、まずは観察することで仮説を立てることができます。

その仮説にのっとってコミュニケーションすることで、エラーを最小限にできるかもしれません。

記事では具体的なコミュニケーションの取り方も紹介している。メンバーに新しい仕事を任せたい、さりげなくサポートしたい……といったときにぜひ参考にしていただきたい。

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チームビルディングに苦戦しているなら……

ここ数年で急速に認知の広がった「心理的安全性」という言葉。特に、人材不足が課題となっているIT業界においては、エンジニアのエンゲージメントを高めたり、離職率を下げたりするために心理的安全性の高い職場づくりに取り組むマネジャーは多いだろう。

しかし、「じゃあどうしたら？」と具体的な打ち手が見つけられずにいる人もいるのでは？

そんな人に向けて、Googleで人材開発等に従事した経歴を持ち、『心理的安全性 最強の教科書』（東洋経済新報社）の著者であるピョートル・フェリクス・クジバチさんがアドバイスをくれた。

元Google人事が説く、日本の管理職がやりがちなエンジニアの心理的安全性を下げるNG行動

私の書籍の中では、心理的安全性が確立された状態を以下のように定義しています。

このうち、特にエンジニアリング組織において重要になるのは【3】。なぜなら、エンジニアは多様なアイデアをもとに新しい価値を創造する仕事だからです。

刻一刻と変化する社会のニーズを正しく捉え、革新的なプロダクトを世に送り出すには、チームメンバーとの深く率直な議論が不可欠。

「こんなことを言うと相手のメンツをつぶしてしまうかも」と忖度することは、組織やプロダクトのためになりません。

人格否定や単なる攻撃はむろん避けるべきですが、より良いプロダクトを開発するためには、建設的な意見の対立がしっかりと起こる環境をつくることが大切です。

組織作りに悩むマネジャーに向け、ピョートルさんはエンジニアの意欲を「むしろ下げる」四つのNG行動を教えてくれた。記事で確認し、自身の仕事を見直すきっかけにしてみてはいかがだろうか。

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「パラシュート人事」のやりづらさを感じているなら……

テクノロジーの発展によってあらゆる産業でのIT化が進む中、経験豊富なCTOを外部から招くケースが目立つ。外部からの登用、いわゆる「パラシュート人事」には特有の難しさがあるものだ。そしてマネジャー、リーダークラスであっても「突然舞い降りたリーダー」になり得る可能性は否定できない。

リセットされた人間関係、初めてのドメイン、周囲からの期待……新たな地でリーダー達が失敗しないためにはどうしたらいいのか。

ウノウ、UUUM、ReproでCTOを務め、現在はデータを起点に業界を最適化する物流プラットフォームを開発・運営するオープンロジ社で、自身4度目の執行役員CTOとして開発組織をリードしている尾藤正人さんに聞いた。

「パラシュート人事」で舞い降りたリーダーが開発を動かすために必要なこと

自分がメンバーとして育った会社では、その会社のドメイン知識と人間関係をすでに持った状態でリーダーやマネジャーになります。ところが、転職するとその二つが一旦リセットされる。

要するに、最初の会社ではドメイン知識と人間関係を使ってマネジメントしていたのであって、普遍的なマネジメントスキルが備わっていたわけではないということです。

ドメイン知識と人間関係をベースに仕事をすることと、その二つがリセットされた状態で仕事をするのとでは、求められるものはまったく違います。それを認識していないといけません。

記事内で尾藤さんは「スキルは再現性が大事」と強調する。では、その再現性の証明ができないまま新たな環境に降り立つ場合はマネジャーとしてどう振る舞うべきなのか？ 具体的なドバイスは記事から確認を。

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マネジャーになることに自信が持てないなら……

一定の経験を積み、ある日上司から持ち掛けられた管理職への打診。しかし「自分はコードを書くのが好きでエンジニアになったのであって、チームを率いてメンバーをまとめるポジションが向いているとは思えない」という本音を抱えている人もいるだろう。

そんなモヤモヤに、日本史という切り口からアドバイスをくれるのが歴史作家の河合 敦さん。今回は、上杉謙信の出世エピソードを紹介してくれた。

イヤイヤ始めたマネジメント職で成果を出してしまった上杉謙信にみる、キャリアの考え方

戦国大名になった謙信ですが、戦いには強かったものの、家臣をまとめるのは決して得意ではありませんでした。

家督を継いだ後も家臣たちがたびたび謀反や領土争いを起こし、越後国がなかなか一つにまとまらないので、とうとう嫌になって27歳の時に突然「俺は戦国大名をやめて出家する！」と宣言し、勝手に城を出て行ってしまいます。

しかし側近たちから「あなたがいないと困る」と説得され、結局は出家を断念しました。

本人は家臣をマネジメントすることに苦手意識があったようですが、周囲の人たちから見れば、謙信はこれ以上ないほど頼りになるリーダーだったということです。

嫌々ながらも引き受けてみたら、やりがいを感じるようになったり、予想外に高い成果を出したりする……上杉謙信はまさにこのケース。詳しく知ると、ちょっと勇気が湧いてくるかも？

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エンジニアの「評価」が難しいなら……

売り手市場と言われて久しいエンジニア採用。自社エンジニアの定着やエンゲージメント向上に四苦八苦している企業は多いだろう。

エンジニアを引き留めるためには報酬を上げるしかないのでは……そんな悩みに回答してくれたのは、レンタルEMこと久松 剛さんだ。エンジニアtypeが運営するPodcast『聴くエンジニアtype』の一節を紹介しよう。

評価と給与が連動しないとエンジニアは定着しない。レンタルEMが指南する「納得感」のつくり方

エンジニアは合理的である人が多いので、何をしたらどう評価されるというのを言語化することが大事だと思います。

僕も評価される側だった時に、圧倒的な成果を上げているにもかかわらず「言葉遣いが悪い」という理由で評価が下がったことがあって。評価において「それっておかしくない？」ということが珍しくなかったんです。

そういったことがおこらないように、僕はクライアントに対して評価ランクごとに望ましい振る舞い・行動を明示したコンピテンシーディクショナリーを整理しています。評価制度を納得性のある形で言語化して、それを評価対象者に対して展開しています。

さまざまな企業の採用・組織づくり・制度づくりに携わる久松さんならではのアドバイスは、管理職者必見の内容だ。

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文／エンジニアtype編集部