優秀なAIネイティブ世代に対して無力感抱えるEMの悩みに、澤円・村上臣・ひろゆき・久松剛が回答！

若手の人たちは、あらゆる作業においてAIを使うことへの抵抗感がないですよね。これは、ちょっと前なら「連絡は何でもLINEでする」とか、さらに前なら「なんでも検索して答えを見つけようとする」とか、批判的なニュアンスで言われていたことに似てるなと感じています。

でも、あるものを使うのは当たり前ですし、それそのものを気にするのはあまり意味がないと思っています。

ということで、まずその状況を受け入れるというマインドセットを持つことが大事ですね。

マネジメントを担当しているんだから、メンバーよりも優秀でなくてはいけない、何かを教える立場でなくてはならない……というのは、ある種の呪いのようなものです。その呪いからまず自分を解放しましょう。

そして、生成AI時代のマネジメントに集中することですね。

生成AI時代のマネジメントは「人とうまくやっていくことのブリッジ役になること」だと思っています。他人との関係性を作るときのボトルネックになることを、徹底した観察の上で見つけだし、先回りしてそれを取り除くことです。

「それは甘やかしすぎではないか」と思う方もいるかもしれませんが、時代がそうなったんだから対応するしかないのではないかな、とボクは考えています。

以前は、高圧的なマネジャーや先輩からのプレッシャーに耐えることも仕事、って理屈が通用したかもしれませんが、今は違います。（昔だってこんなものは無意味だったとボクは思うんですけどね）

今は産業革命の真っただ中で、誰も正確な答えを持っているわけではありませんし、方法論が確立しているわけでもありません。だからこそ、「観察に基づいた調整」をマネジャーはしなくちゃいけないと思っています。

方法に目を向けるのではなく、まずはしっかりとメンバーを観察すること。会議や業務中の振る舞いを観察したり、メールやチャットの文言を観察したり。その上で、メンバー一人一人に最適なコミュニケーションをすることが求められます。

「若手」とくくるのではなく、メンバーごとに個別最適化されたアクションを心がける。これが一番大事だと思っています。

優秀な若手がAIを駆使して自走できるなんて、素晴らしいチームです。それはあなたの教え方が悪いのではなく、時代の変化によってマネージャーの役割が変わっただけです。

これからの管理職に求められるのは「ティーチング」ではなく、「意味づけ」と「環境づくり」です。AIは「How」の解決は得意ですが、「Why」という文脈や、仕事の意義までは語れません。

「なぜこのプロダクトを作るのか」「このチームでやる意味は何か」というビジョンを語り、彼らの仕事が社会や会社にどう貢献しているかを接続するのがあなたの役割です。

また、帰属意識は「教えてもらう関係」からではなく、「心理的安全性」と「横のつながり」から生まれます。メンバー同士が知見を共有し合える場を作ったり、キャリアの悩みに寄り添ったりと、人間ならではの「関係性」を深めることに注力してみてください。それが最強のチームを作る鍵になります。

ありません。

AIやエンジニアに限らず、今の時代の若者は会社や組織に対する帰属意識を持つ人は少ないです。

数少ない帰属意識を持つタイプの人を探すより、帰属意識を持たない人でも業務をこなしてくれる仕組みだったり、エンジニアが頻繁に出入りしていもて、業務が回るようなフローを作ったほうが実利的だと思います。

採用にせよ定着にせよ、自社の魅力は何かということから整理することをお勧めしています。大筋で下記のいずれかになります。それぞれの注意点も記します。

最も辞める可能性が低い社長に焦点をあて、「社長が好きだからついていく」という状態を作れればそれがベストではないかなと考えています。

社長さんがそういうタイプでない場合、離職リスクはありますが、他の経営層を立てることになります。それより下の人物では辞めるリスクとの天秤になります。参考までにどうぞ。